計劃
策略(情節)
圖案(圖案)
位置(位置)
透視(透視)
換句話說，明茨伯格用5P對戰略進行了多維度的闡釋，充分展現了戰略的豐富內涵。接下來，我們將從明茨伯格提出的“5P”來解讀戰略。
戰略是壹種計劃，是有意識、有目的地制定行動計劃、解決問題的壹種規律。它是企業開展經營活動前預先擬定的與企業長期發展方向、發展規模、發展途徑和服務範圍有關的計劃。比如企業洞察到市場機會後擬定的產品計劃，就屬於“計劃”，這壹層面的戰略。
戰略是競技遊戲中威脅和擊敗對手的計劃和工具。它會使競爭對手處於不利地位或受到威脅。比如常見的價格戰，就屬於“策劃”的策略。
戰略是企業為實現基本目標而進行競爭、配置資源、建立競爭優勢的模式、行為路徑和價值創造方式。壹個企業能創造出符合顧客需求的產品需要哪些活動，如何安排這些活動，屬於“模式”的策略。同時，我們也可以把模式理解為企業的壹種相對固定的行為。
戰略是壹種導向。企業在進入市場之前，首先要明確自己在市場中的定位，並據此進行合理的資源配置，形成可持續的競爭優勢。比如小米“為發燒而生”的定位，明確傳達了產品的目標客戶是手機發燒友。這就說明了“定位”的策略。
戰略是壹個概念，意味著企業已經形成了對客觀世界的固定認知方式。它是企業價值觀的體現，也是整個組織成員的期望、認知、理想、信念和行為。比如谷歌壹直以來的“工作給予挑戰，挑戰帶來快樂”的信念，就屬於“理念”的策略。
基於以上介紹，借助明茨伯格的SP戰略模型，我們加深了對戰略概念的理解，增強了對戰略規劃全局的認識，明確了企業在進入市場之前應該如何從五個方面考慮戰略，從而完成符合企業最高利益的戰略規劃。但是事物是不斷變化發展的，要善用發展的眼光來看待問題。今天和過去不壹樣了，海外市場在變，經濟體之間的關系也逐漸從競爭變成競爭。身處不同的海外市場，我們應該意識到，過去成熟的戰略體系可能已經過時，今天的戰略體系被賦予了新的內涵和價值。雖然明茨伯格的SP戰略模型仍然可以指導企業家在國內市場的管理上取得成功，但從SP制定的國際化戰略很可能使企業陷入兩難境地。
本文以新能源汽車特斯拉進入中國市場為例，說明了為什麽單純使用明茨伯格的SP戰略模型來制定國際化戰略不再是最佳選擇。特斯拉問世後，其在美國本土市場的生產、銷售和競爭都有明確的規劃，積極主動的競爭規劃，成熟的商業模式，高端的定位，以及環保的理念。通過制定和實施這樣壹個全面的戰略，特斯拉在當地市場大放異彩。由此可見，明茨伯格的SP戰略模型具有極好的預見性、適應性和有效性。
然而，特斯拉自2013進入中國市場以來，銷量壹直低迷。特斯拉管理層亦步亦趨，將為美國市場制定的策略直接應用於中國市場，導致產品的實際銷量與之前預測的每年65，438+00，000輛相差甚遠——2065，438+04年特斯拉在中國的銷量僅為2，499輛。盡管特斯拉2015年的銷量增長了48%，達到3690輛，但還不到特斯拉2015年全球50500輛銷量的8%。
相比剛在中國出現時的火爆，特斯拉很快水土不服，在中國市場的銷售陷入僵局。因為很多人視特斯拉為身份和地位的象征，他們並不是出於對特斯拉性能的喜愛或者對其環保理念的認可而購買特斯拉。特斯拉不僅未能在中國市場站穩腳跟，還遭遇了收費、毀單等問題，導致銷量停滯不前。特斯拉在中國市場銷量停滯，管理層難辭其咎。為了深入分析特斯拉的戰略困境，我們運用明茨伯格的SP戰略模型，從五個方面分析了特斯拉國際化戰略中凸顯的五大問題。第壹，宏偉計劃難以落地。中國電力行業的落後和新能源的發展，使得充電站的建設成為特斯拉發展的障礙。此外，充電難、充電樁與產品不兼容，或者充電車位被燃油車占用等問題都制約著特斯拉在中國的推廣。
第二，多方策劃無效。中國汽車公司不同意開放專利方案。自2014年6月特斯拉宣布開放專利以來，各種“陰謀論”“陰謀論”滿天飛。國內很多新能源汽車廠商冷眼旁觀，不為所動。此外，特斯拉經常成為市場競爭的焦點。比如保時捷、沃爾沃等傳統車企都推出了豪華新能源車，其中不乏以特斯拉為標桿的車型。
第三，商業模式難以整合。特斯拉在中國市場的戰略實施沒有因地制宜。特斯拉對其傳統的純直銷模式非常自信，並在全球推廣美國的成功商業模式。因此，特斯拉沒有采用中國的4S店模式，甚至雇傭了壹些思維落後、駕駛特斯拉熟練程度不高的中年員工和沒有駕駛經驗的年輕員工來承擔銷售職責。導致售後服務和客戶驗車休假極差，進壹步影響了特斯拉的銷量。第四，原創定位不靈活。特斯拉中國團隊想在“雙十壹”之際嘗試在天貓平臺銷售新款Model s，以此來提振特斯拉在中國的銷量，減輕訂單被破壞帶來的庫存壓力。但這樣接地氣的營銷策略卻被總部叫停了，因為這種營銷與“只靠客戶口碑傳播，不做任何付費投放”的定位相悖。...第五，目標客戶不買賬。中國有些人的環保意識還不夠強。定價高說明特斯拉只能瞄準經濟實力強的高端人群，而這些人大多寧願加價買壹輛大排量豪華內飾的進口車，也不願意花同樣的價格買壹輛零汙染零排放的新能源車。更讓中國客戶惱火的是，特斯拉在2065438+2009年3月降低了幾款主力車型的銷售價格，中國區在售汽車降價幅度非常大，壹度達到30%。這觸犯了中國特斯拉車主的底線，因為中國特斯拉車主高價購買特斯拉的壹個主要動機是其豪華定位能滿足他們的心理需求。特斯拉在華銷售價格如此大幅度的下調，說明特斯拉對目標人群的定位還不夠準確。可以看出，明茨伯格的SP戰略模型只是對制定國際化戰略起指導作用。要把握時代潮流，用發展的眼光看問題，不斷為經典戰略註入新的元素，使其更加豐滿，對企業實踐更有指導意義。
因此，新的5P戰略模式更適合企業的國際化發展。
人
合作關系
預測
可塑性
多元文化主義
新的SP戰略模式可以幫助企業在走出國門之前對自身的優勢、劣勢、威脅和機遇有壹個清晰的認識，做好全方位的準備。新的SP戰略模式可以幫助企業實施以人為本、重視合作夥伴、強調預測、增強可塑性、兼容多元文化的全方位發展戰略。新的SP戰略模式可以引領企業探索出壹條具有前瞻性的國際化戰略發展道路，幫助企業從國內走向海外，從優秀走向卓越，最終實現基業長青。
從規劃到人員
德魯克認為，人不等於數據，不能數字化。雖然數據在壹定程度上可以反映事物的發展規律和變化趨勢，對指導企業發展具有戰略意義，但在企業發展過程中，數據畢竟是冰冷的，人卻是活生生的個體。光是制定計劃並不能保證企業的成功，“人”才是企業成功最關鍵的因素。企業是由個人組成的大家庭。企業要想讓員工真正融入集體，必須把對員工的人文關懷放在首位。同時，管理者也要學會轉變角色，做好員工的服務者。另外，客戶是企業服務的對象，為客戶提供良好的服務是企業的根本。顧客滿意是提高顧客購買意願的前提，是企業發展的不竭動力。因此，企業F()要想獲得快速發展，就必須在給予員工人文關懷的基礎上，充分了解客戶的心理，根據客戶的特點，為客戶提供獨特的服務。事實上，在國際化的過程中，企業往往在沖擊市場之前就失敗了。究其原因，不是對數據的誤解，也不是統計分析的失誤，而是忽略了人這個關鍵要素。在變幻莫測的全球競爭環境中，壹成不變的計劃無法給企業帶來成功，贏得人心才是企業抵禦風險的資本。換句話說，在國際化的過程中，人文關懷的缺失和對人的重要性的忽視，往往會對企業造成致命的傷害。
福耀集團在進軍歐美汽車玻璃市場的過程中，不斷調整戰略，強調人的作用。在國際化的過程中，福耀集團面臨壹個很大的挑戰——國外的勞動力成本是國內勞動力成本的8倍。同時，受歐美文化的影響，福耀集團管理本地員工的難度更大。因此，這對福耀集團的人事管理和激勵制度提出了更高的要求。福耀集團宏觀調控人才管理模式，合理配備本土人才——壹方面利用中國員工的技術優勢；另壹方面，發揮本地員工的優勢，建立福耀集團的生產團隊，不斷加強對員工的語言和行為準則的培訓，加速員工之間的融合。以上案例說明，人在企業國際化過程中的重要性不言而喻。以人為本將是企業國際化過程中的重要環節。
從規劃到合作
明茨伯格認為戰略就是計劃。策劃的目的是通過虛實結合的策略擊敗競爭對手。然而，在當今投資貿易自由化和全球經濟壹體化快速發展的時代，國際化戰略更多地體現為競爭關系而非競爭關系。貿易不是零和遊戲，需要參與者通過各自的比較優勢實現多方共贏。因此，在這個以* * * *為特征的全新時代，建立夥伴關系、保持信任遠比擊敗競爭對手重要。
從65438到0994，沃爾瑪進入巴西市場。沃爾瑪通過率先降價，與早在1975進入巴西的家樂福展開價格競爭。可想而知，結果必然是“幹傷敵，損八百。”因為家樂福等同類企業也紛紛發布降價公告，導致了價格戰和沃爾瑪的慘敗。無獨有偶，從2014開始，滴滴和優步的補貼大戰就如火如荼。有人認為滴滴每年虧損約40億美元。而且雙方都通過融資為這場補貼戰補充了“彈藥”，進壹步“擴軍備戰”。還有人認為，滴滴和優步的融資總額已經超過300億美元，相當於美軍第壹次海灣戰爭總成本的1/3。如果他們用這筆巨款去開拓更多的市場空間，改善軟硬件，提升客戶的產品體驗，最終壹定會實現雙贏。
國際競爭絕不是零和遊戲。相反，它是壹種團隊遊戲，鼓勵企業通過國際合作發揮協同效應。值得註意的是，團隊通過合作創造的價值往往不是疊加的，而是成倍增長的。CRRC與南非合作夥伴* * *共同開發非洲市場。CRRC從中國購買南非無法生產的關鍵零部件，然後運輸到南非；並在南非設廠生產其他零部件，如轉向架、電纜、管道等。，然後組裝調試機車。CRRC的這壹做法壹方面為南非創造了大量就業機會，刺激了南非經濟，另壹方面也給了自己低成本的競爭優勢。這種合夥思維成為CRRC打開非洲市場的第壹步。將競爭對手視為合作夥伴的思維轉變，可以幫助企業在陌生的環境中減少競爭對手，贏得發展空間。
從模式到預測
明茨伯格認為，戰略是壹種持續的行為。作為壹種成熟的戰略，其模式有助於企業保持行動的壹致性，避免因探索新路徑而失敗。企業在新進入的國內市場復制該模式，可以事半功倍。這種在國內市場復制模式的方式可能具有很大的指導意義，因為中國各地的市場環境往往是相似的——政治制度、經濟發展水平、文化背景都是相似的。但是，如果企業在沒有做任何前期調研的情況下，就將這種模式應用到海外市場，那將會遭遇慘敗。例如，麥當勞希望通過“漢堡、薯條和炸雞”的成功銷售模式，將西餐引入中國市場，改變中國人的飲食習慣。進入中國市場後，麥當勞紅極壹時，受到中國顧客的追捧。然而，隨著中式快餐的迅速崛起，麥當勞的競爭對手越來越多。面對激烈的競爭，麥當勞並沒有像肯德基壹樣采取積極的措施(比如肯德基推出了契合中國人群口味的中餐產品)，因此遭受了巨大的損失。
相比之下，王者榮耀取得了顯著的成功。根據2017年6月至2010年6月的官方數據，王者榮耀在App Store的下載量和收入排名第壹。
《王者榮耀》針對海外玩家的需求重新設計遊戲畫面，呈現出完全不同的畫面效果。王者榮耀也根據不同的文化背景改變了遊戲原有的角色設定。在北美市場，王者榮耀中可操控的遊戲角色不再是中國的歷史人物，而是精靈、巨石、妖巫等角色。在進入日本市場之前，王者榮耀還根據日本的歷史文化背景，在英雄的外形上加入了設計細節，使其更加符合日本客戶的喜好，從而贏得了日本玩家的喜愛。針對伊斯蘭市場，王者榮耀刪除了色彩飽和的遊戲背景，換成了客戶可以接受的遊戲背景。《王者榮耀》的這些舉措，改造了其海外版，為客戶帶來了全新的遊戲體驗。王者榮耀成功預測其新進入市場也在壹定程度上說明了新5P戰略模式確實能給企業帶來價值。
實施國際化戰略的前提是企業對其產品能被海外市場接受做出了預測。管理者需要解讀當地政策，研究當地市場環境，分析當地消費習慣，以預測企業能否成功進入當地市場。預測和模型之間的差異有助於解釋沃爾瑪前首席執行官李·斯科特(lee scott)遇到的問題。沃爾瑪離開阿肯色州，前往600英裏外的阿拉巴馬州，以開拓新市場。沃爾瑪還聘請了壹名專家研究新市場，但這無助於開拓新市場。事實證明，沃爾瑪原有的商業模式並不適合阿拉巴馬州快速變化的消費市場。
從定位到可塑性
明茨伯格認為，定位是制定計劃、選擇模式、形成思路的前提，是壹個組織適應外部環境的力量——組織的現有資源與外部環境相匹配，使組織選擇適合自身發展的路徑。
正如“競爭戰略之父”邁克爾·波特所指出的，定位是制定戰略的關鍵。也就是說，企業要選擇壹條自己最擅長的獨特的發展道路，並堅持下去。但就國際化戰略而言，我們認為可塑性也是企業必須具備的重要特性。在這個過程中，企業具備適應環境的能力顯得尤為重要。固守現有定位，只能讓企業忽視當地市場的需求，最終錯失良機。以德國機械產品為例，德國機械產品的質量有口皆碑，堪稱世界壹流。但是高品質的定位不壹定能成功迎合海外市場，因為並不是所有的客戶都追求高品質，比如有些市場的客戶追求便宜的價格。
克虜伯振雄塑料科技有限公司未能成功開拓中國吹塑機市場，恰恰證明了定位的重要性。這家德國公司擁有壹流的生產技術和設備，但產品的中檔定位使得其價格毫無優勢可言，產品在國內自然不習慣。相對於國內那些性能相同，售價只有幾十萬元的本土吹塑機，壹臺百萬元以上的吹塑機自然無人問津。
相比之下，中糧在巴西的表現可圈可點。中糧集團自2014年進入巴西以來，在巴西擁有2個碼頭、12個筒倉、1個中轉站、2個大豆壓榨廠和4個糖廠，中糧集團在巴西的直接投資存量近50億美元。此外，中糧集團在巴西的糧食油籽業務超過800萬噸，總糧源740萬噸，庫容65，438+0，865，438+0，000噸。大豆和玉米種子業務也占據了65，438+04%的巴西市場份額。可塑性是中糧成功的秘訣。中糧在巴西的業務定位並不是簡單照搬國內市場“從田間到餐桌壹站式產業鏈”的定位。中糧把巴西當成中轉站，自己建廠生產大豆、糧油、糖等初級加工品，然後轉賣到中國等國家。轉賣的原因是巴西農作物資源豐富，中糧在此基礎上生產加工的產品在巴西當地市場競爭力不夠。
因此，塑料國際化戰略可以根據外部環境進行自我調整。企業只有結合現有優勢，在新環境下快速找到合適的定位，才能贏得更多的主動權。在中國制造走向海外的歷史上，海爾無疑是領頭羊。海爾進入美國市場後，很快改變了產品定位，從小產品入手，主要在宿舍和辦公室推廣迷妳冰箱。這壹策略使海爾在美國市場取得了重大突破，同時避免了與競爭對手——通用電氣和美泰克的正面沖擊。
從概念到多元文化
明茨伯格認為，思想不僅能影響企業的選擇，還能使企業連接世界、感知世界、反饋世界。作為企業感知世界的壹種方式，理念有助於定義企業文化。壹個成功的國際企業需要的不是單壹的理念，而是多元的文化。多元文化使企業能夠完全融入海外市場，更好地為當地員工賦能。然而，許多跨國公司在進入海外市場之前，未能充分了解當地的消費文化、價值觀和法律制度，因此屢屢碰壁。
比如中國的法院判決美國的新百倫不僅不能再使用“新百倫”的中文標識，還要賠償原告500萬元。美國的NewBalance因為事先不知道中國對知識產權的定義與西方國家不同的事實，付出了沈重的代價。相比之下，華為擅長在西方思維模式下處理海外公司事務，更重視西方法律、產權和契約精神。2010 7月15日，華為與摩托羅拉終止了長達十年的合作協議。摩托羅拉率先起訴華為竊取其商業機密。然而結果卻出乎意料。在這場戰役中，華為選擇了正面對抗。以摩托羅拉向諾基亞西門子出售網絡設備為由，摩托羅拉和諾基亞西門子同時在美國伊利諾伊州北區法院被起訴。雖然雙方最終和解，但這次反擊被華爾街日報評價為“中國第壹次以知識產權為武器反擊西方”。然而，同為手機廠商的小米卻因為缺乏這壹理念而被送上了印度法庭。企業在實施國際化戰略時，應充分尊重多元文化，運用逆向思維實現創新。諾基亞通過開發5美元的超低價手機，成功占領了60%的印度市場。諾基亞根據客戶的需求給手機增加了各種功能。例如，印度農村的電力非常不穩定，因此諾基亞為農村客戶提供帶手電筒功能的手機。諾基亞清楚地看到了這種需求差異，尤其是功能差異，並以非常優惠的價格創造了壹種符合實際需求的產品。這充分說明了多元文化對企業國際化的重要性。
讓我們回過頭來看看特斯拉在中國受挫後，是如何利用新SP戰略模式進行壹系列調整的。首先，特斯拉意識到了人的重要性。人是企業發展的不竭動力，所以人要走在市場計劃的前面。於是，特斯拉開始全面建設充電設施，並任命經驗豐富的朱曉彤擔任中國區總經理。其次，特斯拉意識到了合作的重要性。在中國，沒有政策支持，項目是不可能成功的。特斯拉必須與政府密切合作，並贏得更多第三方的支持。再次，特斯拉深刻了解中國客戶的特點，充分發揮預測的價值。特斯拉在中國為客戶推出了“空中升級”、“遠程診斷”、“零保養”、“二手車回收”等壹系列特色服務。此外，特斯拉在產品的定位上增加了更多的可塑性，使得企業在發展過程中更加靈活，可以根據環境的變化不斷調整自己的產品特性。特斯拉首席執行官埃隆·馬斯克(Elon musk)曾多次表示，特斯拉將在中國設立工廠和R&D中心，實現本地化生產，降低售價，讓更多中國客戶買得起特斯拉。2065 438+08年7月18日，上海迎來史上最大外資制造項目——特斯拉超級工廠。最後，企業文化因為多元而華麗。特斯拉推出了壹系列環保公益項目，試圖通過這些環保公益項目為新能源汽車創造良好的發展環境，提升客戶的環保意識，幫助客戶形成符合環保理念的消費習慣。我們有理由相信，特斯拉基於新SP戰略模式的布局和調整，將重塑全球新能源汽車的格局。
總結壹下:新老5P:
從計劃到人員
從策略到夥伴關系
從模式到預測
從位置到可塑性
從透視到多元文化主義
新的SP戰略模式可以幫助企業在走出國門之前，對自身的優勢、劣勢、威脅和機遇有壹個清晰的認識！