作者1996進入廣告行業時是智威湯森北京的財務總監。壹開始覺得廣告行業沒有庫存問題，沒有準入問題，沒有廠房和大量固定資產問題，所以在運營上應該是比較簡單的行業。按理說，有了客戶和收入，建立了服務團隊，利潤應該是有保障的。但經過持續觀察，發現很多大廣告公司都是無利可圖的；賺錢的公司利潤率低，跟其他腦力服務行業沒法比，比如律師、會計、計算機軟件設計。同時，客戶也經常抱怨收費貴，但服務還是不盡如人意。有什麽問題？在筆者看來，很大壹部分是廣告公司本身，對自己經營的是什麽業務，客戶為什麽提供什麽服務沒有深刻的理解。所以沒有辦法根據這些業務的性質提供合適的服務；根據所提供的服務有效地組織自己。
質量和數量
首先要區分的是“質”和“量”。壹般來說，創意和戰略策劃是“質”的生意，媒體采購是“量”的生意，創意制作和媒體策劃是質和量並重的生意。
對於“質量”業務，公司應長期保持高水平的作品/服務質量，並由此獲得商譽(自有品牌)的積累。因為創新的質量是由“人”創造的，所以要管理好人，提供良好的有利於創造的工作環境，培養積極的藝術創造和專業的工作方法，激發他們的創造潛能和對產品和服務的擁有感，換句話說就是以自己的作品為榮)。10年前，在投身廣告行業之前，作者就職於華納音樂UFO唱片公司。壹張好唱片能賣幾十萬甚至上百萬；但是賣65，438+0，000張沒有特色的專輯有很大的問題。香港的廣告後期制作公司Touches、Edit Point、Digit-Digit幾十年來壹直註重服務質量，這也使得中國廣告業後期制作公司占主導地位。
壹個“體量”的生意，就像明星壹樣，需要發光，前提是業務量超過壹定的臨界質量。在商業競爭的體量上，沒有壹定的業務量，是無法進入競爭遊戲的。所以首要任務是通過各種方式積累和維持壹定的業務量。這樣壹來，需要辦理大量類似的業務，所以要註意“程序”，是否精簡高效，單位成本是否低，出錯的可能性小，輸出結果最好是可量化的(如收視率、千人收視成本等)。).“量”的生意最好的例子就是媒體的打折和反點；業務量增加，自然有經濟效益。
定性業務
優質業務的核心競爭力是能夠不斷創新，同時將作品/服務的質量維持在高水平。然而，這兩個目的有時是相反的。“創新”就是鼓勵員工去做別人沒有做過的事情。思想上不能墨守成規。換句話說，員工要思想開放，要“不守規矩”。筆者65438-0999走訪紐約JWT公司時，看到有員工剃了壹半頭發。廣告大師蘇先生留了壹條馬尾；許多廣告商(男性)穿耳洞，戴耳環；這些大多是思想開放的具體表現。
定期保持高水平意味著壹定的檢查、討論、驗證和批準，這又回到了“程序”和“方法”上。壹般來說，組織越大，金字塔越高，就越需要嚴謹的結構來維持。但是，這樣壹來，創新極有可能被扼殺。這就是為什麽“組織越大，原創能力越小”，這往往是“優質”業務增長的瓶頸。再者，就管理而言，壹群不受約束的人；如何讓他們在齊心協力為公司利益服務，確實需要壹些管理技巧。
還有壹個問題。什麽是“優質”業務有時很難定義。比如客戶花300萬拍壹個電視廣告，肯定是“優質”生意。但是，壹些簡單的包裝，海報，平面廣告設計等。，可能只有幾千元(甚至幾百元)的預算，所以很難從兩個方面來定義它們(其實質量和數量都要並重)。據筆者了解，幾乎各大廣告公司管理這樣壹個300萬的TVC和壹堆幾百元幾千元的小工作，操作流程和管理步驟都是壹樣的；這可以通過列出這些公司的工單管理系統和交通部門的所有工單來確認。這樣做不僅效率低，而且很危險。高水平的創意總監每天都會忙著檢查、討論、審核、批準壹大堆的工單，卻對真正重要的工作失去了關註。解決這個問題，要從客戶端入手。在與客戶簽訂的合同中，應明確指出金額較小且數量較大的工作可以采用“菜單”定價，並簡化簡報、審批、開票和付款請求的流程。工作簡報和工單報價的適用範圍應預留給單價高、重要性高的工作。
批量業務
“數量”業務的目的在於是否能在壹個甚至多個局部市場中創造壟斷或寡頭壟斷地位。“量”業務的核心競爭力在於處理量的能力；因此，必須重視“程序”的管理、自動化、標準化和異常處理，形成順暢高效的處理“系統”。隨著時間的演進，業務量可能會增加或減少；系統設計的時候，也要有壹定的靈活性。
“量”業務的最終目的是讓上遊客戶和下遊供應商都使用“系統”結合自己的工作“程序”；圍繞自己公司創造附加值的功能，圍繞整個工業食物鏈。也許最好的例子是微軟的Windows。想象壹下，壹個媒體采購公司，如果能讓客戶和媒體都接入其開發的計算機系統來查資料、下訂單、做分析(沒有這個系統，客戶和供應商就不知道怎麽工作)，那它壹定會成為市場領導者。
理解“質”和“量”的區別，對於事業部的定位和戰略是非常重要的，不僅僅是指上面提到的不同管理方式。“數量”業務可以通過並購和合作(奧美和JWT合作成為成功)立即增強其競爭力。有了壹定的量，偶爾犯壹些小錯誤，對長期發展趨勢不會有太大影響。相反，“質量”的生意必須有獎有譽地經營，愛惜羽毛；同時要“專業化”，把壹些自己不太擅長的業務交給聯盟公司去做(當然以上是我個人的看法)。
代理的本質
在筆者近10年的廣告公司管理生涯中，經常感覺廣告公司的客戶服務部好像是客戶市場部的延伸，經常為客戶從公司爭取利益；廣告公司管理層只要不關註與客戶合同中可以收費的項目，往往就為所欲為。同樣，媒體采購部似乎是電視臺等媒體廣告部門的延伸，習慣性地向其“放水”。
造成這種情況的很大壹部分原因是員工(甚至是高層管理人員)認為廣告公司是廣告“服務”公司，對廣告公司的“代理”性質沒有認識。當然，壹部分原因是利用公司資源做個人人情。在每天上班的過程中，與客戶和供應商保持良好的關系，有利於個人任務的完成。但是，在這個過程中，公司的資源被浪費了，公司的權益和利潤損失了。要追根溯源，廣告公司必須下大力氣教育員工“代理”的本質，並與客戶和供應商進行充分的溝通。
◇◇◇◇◇◇◇◇◇沒有客戶簽字的報價單，創意部不能與制作公司簽訂合同執行任務；沒有客戶批準的媒體計劃，媒體部門不能向媒體下訂單。
既然“代理人”不是“主人”，就沒有理由為客戶墊付；所謂“皇帝不急，急死了。”
◇◇◇◇◇◇◇◇◇
“代理商”不是零售商或批發商。制作的媒體時段或廣告在任何時候都不是代理商的“庫存”。零售商或批發商的毛利率通常在30%以上，遠遠超過代理商。因此，代理人在履行了代理義務後，不應承擔風險。
“代理商”提供服務需要時間。代理商的傭金是在正常工作條件和時間假設下的收費。因客戶原因導致時間不足以執行任務的，免除代理；同時，如果代理商有大量的加班，客戶要給予合理的補償(員工要付加班費)。
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