撰文 | 黃持
編輯 | 楊光
出品｜汽車產經
在嘗試過代理制，之後回到批售制後，大眾又想建直營店了。
近日，汽車產經了解到，大眾正在考慮為純電動車ID.系列建設直營門店，作為渠道的補充和加強。
從去年上市之初堅定推行代理制，到之後全面放開授權，終端價格松動，恢復經銷商批售，大眾重整渠道的決心與遲遲未達預期的銷量之間的矛盾逐漸凸顯。
如今，隨著大眾ID.家族月交付量攀升到萬輛臺階後增速再次放緩，大眾又開始了新的探索與嘗試，尋找壹種更有效、合適的渠道體系。
而大眾壹路走來，三整ID.渠道，也折射了傳統車企在這壹輪新能源轉型下的深深焦慮。
代理制，和它的局限
當年，大眾汽車集團（中國）CEO馮思翰說要“改變（行業）玩法”，但壹年多以後，隨著ID.銷量始終無法再上壹層樓，以及對價格失控的焦慮，讓大眾只能多次“改變（自己）玩法”。
馮思翰無數次說過代理制的好處：“可以同時滿足消費者滿意度、經銷商利潤、品牌價值等多方面要求。”
但他也留了壹點余地：“在代理制模式下，主機廠將承擔更多壓力。”
這也意味著，壹旦ID.系列的終端銷量沒有達到預期，缺少中間經銷商蓄水池的代理制，就會將問題傳導到上遊生產端。
大眾希望通過新模式在電動車領域取得成功
壹位曾在主機廠負責生產流程的工程師告訴汽車產經，在傳統的生產模式下，銷售公司根據前期市場情況，將生產要貨發給工廠，負責制定生產計劃的部門根據實際情況安排每個月的排產，車輛下線後根據銷售公司需求批發給經銷商。
而直銷模式下的訂單化生產，理論上是根據終端市場的每壹張訂單來安排生產。但實際上，受限於生產工序的技術要求和上遊供應鏈，訂單與生產的關系也並非完全壹壹對應。
其中壹個關鍵因素，是上遊零部件廠家有著自己的生產節奏，它們並不會為了主機廠今天倆訂單，明天仨訂單的，改變自己的供貨流程。
因此，這個模式的順利運轉，需要建立在足夠多訂單儲備的基礎之上，而核心邏輯其實就是穩定二字。
這位工程師說：“以前公司也想搞過訂單式生產，也不知道領導哪聽來的理念，結果根本推行不下去。啥都按用戶需求來，那生產不幹了，何況采購、物流、質保、技術也都反對。”
但ID.系列的訂單顯然無法滿足穩定的需求，那麽從上遊開始的壓力就會逐級傳導到市場終端，再加上南北大眾的暗中較勁，降價內卷也就不奇怪了。曾有銷售顧問說：“我們還在送電卡送保險，談置換補貼，對面就直接開始放價了，馬上要簽的客戶臨到頭被截胡。”
在銷量和庫存壓力下，就有了經銷商寧可冒著違規被處罰的風險，也要主動降價賣車的故事。而那些相信大眾ID.統壹售價的“韭菜”消費者，如今也成為警示後來人謹慎購車的案例，這些失去的信任都遠非壹紙處罰公告就能換回。
車企與經銷商的“渠道對抗”
大眾汽車集團CEO迪斯曾在《how we transform volkswagen》壹文中寫道：“大眾汽車的規模，歷史，其品牌的價值以及經典汽車制造領域的獨特專業知識在急劇的動蕩時期無法得到保護，甚至可能成為負擔。”
這也是所有傳統車企所面臨的挑戰。
壹位行業專家說：“傳統車企看似龐大的渠道網絡，實際上車企的掌控度是非常低的，而這些4S店裏到底有多少願意在智能電動時代與品牌***同轉型和成長，其實要打壹個問號。”
而新的銷售與服務模式，需要廠家對渠道有更強的控制，但經銷商從某種意義上講，天然就是要反抗廠家的控制。
兩者關系壹直都是壹種微妙的平衡，而稍有不慎，就可能帶來像當年奔馳國產進口渠道打架，或者奧迪經銷商在上汽奧迪合資問題上挾渠道以令廠家的問題。此外，很多大經銷商集團在當地市場的渠道壟斷，讓車企不得不為了保證銷量穩定而“屈服”。
有些車企仍然佛系，把“油改電”的電動車產品放到傳統渠道裏，賣多賣少無所謂。
也有像大眾這樣憋足了勁兒要“改變玩法”的巨頭，但奈何有太多的牽絆和歷史遺留，即便從壹開始就希望取得多贏與平衡，但最終也被現實打敗。
當然，市場上還有另壹種案例，比如福特和凱迪拉克，決心從零開始搭建直營新模式，而遠比大眾小得多的體量，也讓試水的壓力也更小。
汽車產經近日探訪了壹家凱迪拉克IQ空間，當問到其銷售模式的時候，服務顧問主動和我們聊了起來：“妳看我們之前都是在各個新勢力品牌，有小鵬的、特斯拉的、蔚來的，所以不會有4S店那種習慣。”
事實上，全程體驗下來，我們也能感受到很強烈的“新勢力風格”，雙方可以真正地交流，而並非單向的廣告輸出。
由上汽通用直營的凱迪拉克IQ純電空間
為此，上汽通用單獨成立了新能源事業部，未來三個品牌基於奧特能平臺的電動車，都會由事業部獨立運作。相似的，福特Mustang Mach-E背後，也是福特中國電動車事業部的身影。
而兩個品牌的傳統經銷商網絡，都只會負責用戶的售後服務。
但直營門店也意味著，在品牌起步初期無法利用現有渠道，需要花費大量時間與精力布局新體系，疊加持續的芯片供應短缺、疫情反復，也讓凱迪拉克LYRIQ和福特Mustang Mach-E在高調發布後的很長時間裏，都沒有開啟大定和交付，其市場熱度被時間稀釋。
直營店的“錨點”價值
事實上，用戶已經用腳投票，證明了在新能源領域，主機廠直連用戶，從批發管理轉向零售管理的趨勢不可逆轉。
那麽對於習慣了把車發給經銷商後就坐等數錢，但又被傳統燃油車體系與經銷商渠道束縛的車企，該如何適應這壹轉變呢？
直營店便是壹個重要的“錨點”。
而所謂“錨點”，也意味著他是關鍵壹環，但也並非全部。新勢力發展數年至今，也明顯可以看到最初直營的它們，也開始尋求代理合作，而渠道模式的選擇，也從來不是單選題。
其實所謂的商超店、4S店只是形態的差異，商超門店的背後可能還是那個跟妳“鬥智鬥勇”的銷售顧問，而坐落在4S店園區裏的特斯拉，卻仍然是直營。
而真正的差異，在於渠道模式。
在直銷模式下，分為直營店和代理商，而直營店又有全直營和托管直營兩種，前者的團隊與門店都屬於主機廠，而後者可能是團隊屬於主機廠，或者只有管理層屬於主機廠。
大眾在最初布局代理制時，其實是帶有直營的影子的，比如負責銷售的“ID.天才”理論上由主機廠支付薪酬，並且和傳統4S店銷售不同，擁有很高的底薪，只是很快便“名存實亡”。
汽車流通行業專家安陽在撰文中描述了，對於傳統品牌而言，直營店的5大價值：
· 作為實驗田，幫助主機廠熟悉to C的打法，需要摸索和嘗試新能源市場下的新零售模式和新業務形態；
· 賦能代理商，輔導運營；
· 掌握門店和財務數據，評估代理商運營狀況；
· 提升重點城市銷量，降低代理商投資風險；
· 維系品牌形象，貫徹服務標準。
顯然，這也符合大眾考慮建設直營店的原因。
在傳統車企中，渠道管控與轉型比較成功的比亞迪，除去其新能源產品強勢的因素外，其廠家直營店也在各地起到了“定海神針”的作用。
比如在北京地區，就有盛世路騏的兩家門店分屬王朝網和海洋網，其控股方就是比亞迪汽車工業有限公司。而天眼查數據顯示，比亞迪的這種直營門店，幾乎覆蓋了全國各地區域市場。
這些直營店的存在，保證了主機廠在區域市場的渠道觸角，也對其他經銷商起到制衡作用，使得主機廠對經銷商的管理可以更為有效。
“我有直營店，我就不擔心其他經銷商‘不聽話’，消費者不去妳家買可以來我店裏買，這是壹種兜底。” 壹位行業人士向我們舉了這個簡單易懂的例子。
而這種兜底不僅僅體現在銷量上，同時也讓主機廠可以直接獲得消費終端真實的數據與反饋，學習直接與消費者對話的方法。
在推廣ID.的過程中，大眾壹直都是跨國車企中最為“激進”和努力的，無論是品牌層面的傳播，還是像48小時深度試駕這樣的落地推廣。實際上，在最近壹波新能源車的熱潮下，大眾ID.系列的關註度和成交量也在走高。
其實並非大眾做的不好，而是新勢力做得太好。而如今考慮建設直營渠道，也是大眾在短期無法快速提升ID.產品力的情況下，尋求壹個更好的渠道組合與管理方式的探索。
畢竟，沒有什麽最好的模式，只有最適合的模式。