關於大學生創業商業模式的創新，有壹個眾所周知的希臘神話。任何看著蛇發女怪美杜莎的人，都會立刻變成壹塊沒有生命的巖石。宙斯的兒子珀爾修斯知道了這個秘密，於是他背過身去，用壹面明亮的盾牌作為鏡子，找到了美杜莎，並在雅典娜的幫助下砍掉了她的頭。商業模式和美杜莎的眼睛很像，很多創業者糾結其中，扼殺了很多優秀的項目。
不要讓商業模式成為妳頭腦中的黑洞。
我相信大多數人壹次只能做壹件最重要的事情。在妳的腦海裏，壹遍又壹遍的都是如何完成這件最重要的事情。妳很難有精力去想其他的事情，雖然其他壹些次要的事情其實也是需要思考的。
另壹方面，如果壹個錯誤的想法成為妳頭腦中的第壹個想法，那將是壹場災難。執著於商業模式創新，對創業者來說是壹場思想災難。商業模式是壹個相對較新的術語。雖然它最早出現在20世紀50年代，但從未像今天這樣具有決定性。全球化、信息技術的發展和產品生命周期的縮短極大地改變了市場競爭格局。壹些企業甚至壹些行業因為自滿而走向衰落，而那些有效創新了商業模式的企業卻以難以想象的速度崛起。
尤其是互聯網上的創業者，利用信息技術讓企業以最少的成本接觸到更多的消費者，從而發明了很多全新的商業模式。由於這些商業模式完全依賴於現有的和新興的技術，商業模式創新大多發生在信息產業或互聯網產業。在中國的創業熱潮中，風險投資家向普通大眾普及了商業模式的概念。妳的融資商業模式是什麽已經成為壹個流行的口頭禪。所以創業者思考的第壹個重要問題往往是我的商業模式是什麽？
從表面上看，壹切都可以理解，但這正是問題所在。原因很簡單:商業模式的創新是初創企業辛苦發展的結果而非起點。從終點出發才是根本的誤區。
客戶是上帝，投資者不是。
隨著信息技術的發展，連鎖商業模式已經從簡單的買賣環節轉變為多層次的商業邏輯。本來商業關系很簡單，就是商家提供產品和服務，消費者買單。然而，社會的進步，尤其是信息技術的發展，拉長並加厚了買賣雙方的商業聯系。比如信息技術介入後，報紙簡單的新聞服務變成了用戶註冊(網站登錄)、新聞瀏覽、內容推薦、廣告推廣等多個環節。信息技術帶來的零邊際成本促進了競爭的加劇，進壹步拉長和加粗了商業鏈條。
於是商業模式創新應運而生。吸引和接觸用戶的環節免費，增值服務收費，或者引入第三方或第四方為增值服務付費。以新聞服務為例。看新聞可以吸引更多的讀者，所以是免費的。剩下的用戶新聞(廣告位、內容推薦)賣給了廣告主。
這個道理大家都懂。但是，創業者很容易忽略，商業模式的創新是競爭的結果，而不是壹開始就設計好的。無論在中國還是國外市場，很多成功的事實和成功的模式都在告訴我們這個簡單的道理。成為現實的例子有美國的谷歌和中國的阿裏巴巴。成功的例子應該是美國的facebook和中國的淘寶。
商業模式是逐漸形成的，不是壹開始就設計好的。那麽，創業者的重點永遠應該是找到消費者真正的需求，並在初始階段滿足他們。這應該是創業者早上醒來想到的第壹個問題，其他問題都是次要的。當妳滿足了客戶的需求，大規模發展的時候。到時候如果投資人問妳怎麽盈利，妳再想也不遲。也許有創業者會問，投資人找到我的那壹天，我怎麽過？我的回答是，這是妳的具體問題，但這絕不是商業模式的問題！
我可以肯定回答的是:隨著互聯網和移動互聯網的深入應用，人們的生活方式正在進壹步改變，用戶的消費模式也在隨著消費價值取向而改變。這是商業模式創新的終極源泉。
大學生創業商業模式創新的成功特征任何商業模式[3]都是由客戶價值、企業資源和能力、盈利模式構成的三維模型。
哈佛大學教授馬克·約翰遜、克裏斯滕森和SAP公司首席執行官孔翰寧撰寫的《商業模式創新白皮書》將這三個要素總結如下:
顧客價值主張(Customer value proposition)是指企業以給定的價格向其顧客或消費者提供服務或產品時需要完成的任務。
資源和生產流程，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體商業模式。
利潤公式，即企業為股東實現經濟價值的過程。
長期從事商業模式研究和咨詢的埃森哲認為，成功的商業模式有三個特征:
首先，壹個成功的商業模式應該提供獨特的價值。有時候這種獨特的價值可能是壹個新的想法；而更多時候，往往是產品和服務的獨特組合。這種組合可以為客戶提供額外的價值；要麽讓客戶以更低的價格獲得同樣的收益，要麽以同樣的價格獲得更多的收益。
第二，商業模式難以模仿。企業可以通過建立自己的獨特性來提高行業的進入門檻，比如對客戶的細心呵護，無與倫比的執行能力，從而保證利潤來源不受侵犯。比如直銷模式(光靠直銷不能稱之為商業模式)，大家都知道它是怎麽運作的，戴爾是直銷的標桿，但是很難復制戴爾的模式，因為在直銷的背後，有壹整套極其難以復制的資源和生產流程。
第三，成功的商業模式是腳踏實地的。企業要量入為出，入不敷出。這個看似不言自明的道理，年復壹年，日復壹日，都不容易做到。現實中，很多企業，無論是傳統企業還是新興企業，都不太清楚自己的錢從哪裏來，客戶為什麽看重自己的產品和服務，甚至不太清楚有多少客戶實際上並不能給企業帶來利潤，而是在侵蝕企業的收入。
埃森哲提出的三個特征和SAP提出的三個要素是相互印證的。
合作網絡:商業模式創新的構成要素
內部基礎:企業內部價值鏈和核心能力成本。
產品:產品或服務、渠道、客戶關系。
收入:收入模式
市場:目標客戶
商業模式創新的特征創新的概念可以追溯到熊彼特，他提出創新是指在生產系統中引入新的生產要素和生產條件的組合。有五種形式:開發新產品、引進新的生產方式、開拓新的市場、獲得新的原料來源和采用新的產業組織形式。與這些傳統類型的創新相比，
壹、商業模式創新更註重從客戶的角度來看待設計企業的行為，視角更加外向開放，更加關註和涉及企業的經濟因素。商業模式創新的出發點是如何從根本上為客戶創造附加值。所以，其邏輯思維的出發點是客戶的需求，如何根據客戶的需求有效地滿足它，與很多技術創新有明顯的不同。壹項技術可以有多種用途。從技術創新的角度來看，往往是從技術的特性和功能來看它能用來做什麽，來發現它潛在的市場用途。即使商業模式創新涉及技術，也大多與技術的經濟因素、技術的經濟價值和可行性有關，而不是純粹的技術特性。
第二，商業模式創新更具有系統性和根本性，不是單壹因素的改變。它往往同時涉及商業模式的許多重大變革，需要對企業組織進行大的戰略調整，是壹種集成創新。商業模式創新往往伴隨著產品、流程或組織的創新，否則，可能不足以構成商業模式創新。如果開發出新產品或新的生產工藝，壹般認為是技術創新。技術創新通常是為了生產有形的產品。但是現在是服務型的時代。比如美國2006年服務業比重高達68.1%。對於傳統制造企業來說，服務遠比以前重要。因此，商業模式創新往往體現在服務創新上，表現為服務內容和方式、組織形式的創新變化。
第三，從績效的角度來看，如果商業模式創新提供了全新的產品或服務，可能會開辟壹個全新的盈利行業領域，即使是提供現有的產品或服務，也會給企業帶來更持久的盈利能力和更大的競爭優勢。傳統的創新形式可以提高當地內部效率，降低企業成本，很容易在短時間內被其他企業模仿。商業模式創新，雖然也表現為企業效率提升和成本降低，但更具有系統性和根本性，涉及多個因素的同時變化。因此，競爭對手更難模仿，這往往給企業帶來戰略競爭優勢，而這種優勢往往可以持續數年。