問題描述:
幫我提供壹下tcl供應鏈的資料(其他的比如采購可以和物流有關)。想寫這方面的畢業論文，急求指教！
分析:
哈哈的笑...回答高分看我的:
TCL供應鏈管理戰略
隨著全球經濟壹體化進程的加快，勢必推動國內企業全面融入國際市場的步伐。但就目前的管理現狀和管理水平而言，中國企業與世界先進企業相比還有較大差距。特別是復關後白熱化的市場競爭趨勢，壹些企業已經不堪重負，不知所措，無力應對。針對以上情況，我們的企業必須敢於面對現實，積極研究對策，不斷改進經營，提高管理水平，增強核心競爭力，否則就會被無情殘酷的市場競爭所淘汰，這是不爭的事實！眾所周知，供應鏈管理已經成為制約企業生存和發展的核心因素，並且日益突出。其中，如何有效利用企業的物流采購供應鏈及其資源是現代企業面臨的主要問題之壹，在企業的經營戰略中占有至關重要的地位，是全面改善和大力提升企業整體管理水平的重要環節。正因如此，加強供應鏈管理成為TCL集團今年經營管理的主題工作內容之壹，受到廣泛重視。
建立采購招標管理平臺，規範采購業務流程和采購人員行為，杜絕“暗箱”操作和采購腐敗，是極其有效和必要的。眾所周知，國內很多知名家電企業在多年“價格戰”的驅動下，另辟蹊徑，著力加強采購供應鏈管理，收到了良好的效果。比如連續兩年虧損、即將退市的科龍集團，格林柯爾入主科龍後，在顧出任董事長時，獲得了老大的威望。最經典的壹句話是:妳花的每壹塊錢，我有20分。改變和調整科龍原有的采購組織體系，建立采購招標管理平臺，成立采購管理工作小組。所有供應商經過科龍的質量、交期、信用認證後，即可參與科龍的采購招標活動。采購工作組通知符合條件的供應商在科龍網上投標，即每個供應商的代表進入科龍事先設置的壹個小房間，通過電腦上傳信息、投標。所有供應商不與采購人員見面，采購人員通過網上報價確認供應商。僅此壹項，就在顧老板進入科龍的第壹年減少了數千萬元的采購成本。去年9月，TCL移動通信有限公司還引入了采購電子招標系統，至今已節約采購成本300萬元。因此，效果是巨大而明顯的。
眾所周知，對於技術壹般的企業來說，物流采購成本占比在30%-80%之間；對於高新技術產業公司，采購成本率壹般為10%-30%；對於成熟多年的簡單技術，采購成本率可能高達90%。比如壹部電話的價格是100元/臺，廠家只有幾元的利潤。可見，如何使企業在白熾化的競爭中生存和發展，不僅要在R&D、銷售和制造中尋找改進點，還要在物流采購供應鏈中挖掘潛力。采用壹套科學、系統、有效的物流采購管理運作平臺來指導、完善和實施物流采購運作，從而形成企業獨特的物流采購優勢，促進研發，保障生產需求供應，為企業參與市場競爭、獲得可持續發展提供動力。同時，也是預防采購腐敗的壹劑“良藥”。
筆者認為，建立現代企業物流采購管理平臺應遵循“加強管理，理順職能；明確職責，規範業務；杜絕腐敗，降低成本；高效運行，增加收入”的原則。物流采購管理運營平臺(系統)由以下七部分組成。
1.采購計劃和預算子系統:采購預算是對原材料、材料、零件等的數量和成本的詳細估算。要求采購部門配合公司的年度銷售預測或生產計劃(包括產品品種和數量)，以利於整個企業目標的實現。采購計劃和預算是企業年度預算的重要組成部分。其建立應以年度生產計劃、物料清單和庫存控制卡為基礎，設置標準的材料成本指標體系和監控價格波動規律，根據實際情況進行必要的調整，並實行動態滾動管理方法，提高采購計劃和預算子系統在實際過程中的準確性、實用性和可操作性。
二、供應商開發管理子系統:正確的考察、評估、認證和選擇合適的供應商是物流采購成功的關鍵。俗話說“男怕入錯行，女怕嫁錯夫”，其實“代購最怕找錯供應商”。再便宜的價格，如果供應商選擇不當，以後會後患無窮。供應商的發展是為以後的順利采購打下堅實的基礎。因此，供應商的建立必須成立遴選小組，確定科學、合理、系統的評價項目，壹般包括對經營狀況、企業信用、制造能力、技術水平、質量業績、管理業績等指標的評價，並按照A(最好)、B(良好)、C(較好)三個等級對合格的廠商建立檔案。每半年復查評估壹次。根據供應商評價體系，從質量、成本、價格、服務水平、交付周期、承諾、履約能力等得分重新分類調整，進行動態管理。沒有終身制，供應商開發和管理有機結合，實現采購環境的最優選擇。
3.采購物流子系統:指任何貨物從賣方(供應商)到買方所在地(公司)的轉移，包括包裝、裝卸、運輸、倉儲、配送、信息和管理。采購物流子系統由包裝運輸物流、臨時檢驗物流和物料倉儲物流三部分組成。采購物流子系統的結構由位移載體、存儲載體和位移路徑組成。如何設計壹個有效的采購物流子系統並使其有效工作，是現代企業迫切需要解決的戰略問題之壹。采購物流子系統的優化，必須把握以下幾個環節:強有力的配送計劃、合理的批量采購、高效的協同配送、最優的物流路徑、信息電子化網絡化管理，最終建立企業的采購供應鏈模型，使其快速高效運行。
四、采購績效評價子系統:包括采購部門目標績效評價體系、采購人員績效評價體系和供應商績效評價體系。在建立采購績效評價子系統時，要正確、重點設置和選擇最能反映和代表采購績效的指標體系，明確績效評價的目的、原則、程序和方法，合理選擇評價者和設置評價機構，正確、及時反饋評價結果，認真總結評價工作，確保評價內容有重點，評價指標有量化，評價手段有科學性，評價結果有客觀性。壹般來說，采購組織的績效指標體系包括采購(計劃及時完成率)、物料質量(來料合格率)、采購成本(差價率)、采購周期、供應(供應準確率)、庫存(庫存周轉率)、服務滿意度等。，不同於供應商的績效指標體系和采購人員的績效指標體系。如果企業能夠建立部門績效子系統，並對其進行持續評估，就能及時有效地發現工作中存在的問題，制定改進措施和解決方案，保證采購目標的實現和績效的提高。
動詞 （verb的縮寫）采購(信息)信息子系統:由數據存儲、業務操作系統、業務管理系統、決策支持系統、電子商務系統五部分組成。為了迎接全球電子化的挑戰，企業引入或引用電子商務是大勢所趨，也是提升競爭力的有效手段。采購信息子系統的全面引入不僅提高了采購效率，也給采購部門和整個組織管理帶來了明顯的效益。現在企業經常使用ERP(企業資源計劃系統)，它使我們能夠獲得更多、更新、更全面、更準確、更及時的信息，並利用這些信息拓寬我們的采購視野，幫助我們掌握與供應商談判的主動權，提高工作效率和改進工作流程，有更多的時間專註於采購策略和績效改進等重要工作。
6.采購管理體系、工作標準、行動程序和行動流程子系統:為了全面、準時、有效地完成物流采購，實現生產計劃、物資需求計劃和物資采購之間的同步運行和均衡制造，實現整個組織的目標，需要有完善的管理體系、明確的工作標準、適用的作業程序和合理的作業流程為前提。這裏我們把采購管理組織分為四個層次:壹是管理制度，主要是制定和解決采購組織部門的方向、重點和重大管理問題；二是工作標準，是根據工作崗位衡量工作質量的基準，是檢驗和評價工作人員是否勝任的依據；三是操作流程，規定了物流采購層面各接口環節的操作流程；四是作業流程，更詳細地制定了各項具體業務的作業流程圖，明確指導采購人員按照作業流程正確執行作業指令，及時完成自己的工作任務。這些都是物流采購系統規範化管理的基礎，有利於整體采購管理走上正軌。
7.采購策略規劃子系統:包括采購政策(主要政策)策略規劃、成本價格策略規劃、采購質量策略規劃、供應支持策略規劃、環境變化策略規劃和存儲策略規劃。全球經濟競爭越來越白熾化，使得企業管理的戰略規劃和管理越來越重要。如何制定企業未來發展的最佳戰略並付諸實施，無疑是企業決策者必須面對的重大問題。為此，實施采購戰略規劃的目的就是利用企業內外部環境的優勢和劣勢，抓住外部機遇，克服劣勢，規避外部風險，采取積極措施迎接挑戰，使企業的采購活動變被動為主動，化劣勢為優勢，從而實現企業在未來發展中獲得良好的采購收益。
(備註:本文所說的供應鏈管理僅指開發供應商、下達采購計劃、跟蹤采購過程、將采購的貨物交付給公司並通過檢驗入庫，不包括我們的產品重新配送到市場和服務客戶。它是壹個相對的、狹義的概念。)