1.建立流程框架是壹個梳理企業管理架構的過程。通過從企業壹級流程框架逐步分類細化，形成二級、三級、完整的企業流程清單。關鍵是不僅要體現過程系統的完整性和邏輯關聯性，還要明確定義過程之間的邊界。企業的壹級流程框架反映了企業的整體業務模式，反映了企業高層從企業的角度對企業的整體認識。企業高層管理人員的主要職責是制定和傳達企業的戰略，同時使企業中的所有過程緊密聯系起來，通過建立企業各種活動的有機結合，形成壹個整體系統，從而保證戰略的實現，提高整體效率。流程的分類分級是從管理需求的角度對業務進行分類。不同的分類業務有不同的管理要求，使得相應的流程需要設置不同的控制點和相應的知識經驗積累點。在設計流程清單時，要考慮不同產品的分類，設置不同的流程，即先區分管理的差異，再實現標準化，避免用壹個統壹的流程來處理各類業務。其次，流程的分類、歸類和細化需要考慮不同粒度對應的應用對象，使分解後的不同級別的流程可以對應壹個組織或崗位級別。流程列表的表達壹般類似於樹形分解，但實際的業務流程整體應該描述為壹個網狀結構，即各種不同的業務相互交叉影響，從而形成企業的整體系統。因此，在分解流程列表時，需要識別流程之間的相關關系，包括直接觸發關系，即壹個流程結束後開始下壹個流程，或者流程之間存在信息交互和時鐘協調。
2.流程框架建立後，進入具體的流程梳理流程。這部分工作有兩個關鍵要素。首先是建立描述過程文檔的標準模板；二是讓流程負責人成為責任中心，保證後續流程梳理和優化工作按時保質完成。工藝文件描述標準模板的建立首先要考慮企業現有的文件管理習慣，如與現有iso文件系統格式的兼容、與以往規章制度的統壹等，還要考慮用戶對流程圖描述軟件的使用習慣。其次，要區分不同的業務流程特征，使流程描述格式簡單。比如項目化運營的業務以wbs格式整理，強調運營節拍的流程要加上時間軸，讓復雜流程的描述更加直觀易懂。在流程梳理工作開始時，流程負責人必須成為責任中心，流程管理部門或咨詢公司不應接手。首先，流程是管理和業務的載體。流程梳理和優化本身就是壹個思考、理解和模擬操作的過程，是壹個分析、優化和構建管理體系的過程。流程體現了哪些管理思想和需求，需要流程負責人來構建。流程是否體現了其管理思路和要求，需要往什麽方向優化，也需要流程負責人進行評估和判斷；其次，流程負責人是流程運作績效的負責人:通過建立基於流程的可衡量的績效指標，設定改進目標，可以持續優化業務，如何設定指標，體現工作目標，需要流程負責人思考；是否達到設定的指標也是對流程負責人的考核。3.流程優化流程優化的重點是目標問題的定位和* * *知識的形成。壹方面要明確現狀存在的問題和流程優化的目標，避免漫無目的的優化；另壹方面，參與者對問題和優化方案知識的形成是後續流程實施的基礎。因此，需要通過有效的項目過程組織來引領和推動過程優化，包括設置分步控制點、有效組織溝通會議以促進* * *知識的實現等。，以免在流程優化上反復討論，陷入泥潭。首先，流程優化的過程分為三步，每壹步都是在前壹步形成的知識基礎上進壹步細化。第壹步是建立流程優化框架，包括支持流程運行的業務組織的職責劃分、流程優化的目標、流程運行的總體框架、流程中相關術語和分類定義的統壹等等，明確優化的總體方向。優化討論的第壹步必須是在負責流程領域的高管和相關業務部門負責人之間形成* * *認識；第二步，優化具體流程，基於運營實際和改進方向考慮現有業務的連續性和連續性。因此，優化的第二步必須在與流程相關的操作部門之間形成* * *知識；第三步是流程表單模板的優化。很多實際操作都是通過表單模板來實現的，所以需要通過表單模板的優化來建立易於實現的工具。在具體項目的推進中，可以在這三個步驟中設定關鍵的裏程碑，有效控制過程，優化項目的風險。在流程優化的整個過程中，需要組織大量的討論和溝通會議。為了讓每壹次會議都有* * *知識的形成和有效輸出，必須進行有效的會議策劃和管理。首先明確需要討論的問題，比如哪些部門/崗位職責不清，哪些流程環節不暢，準備盡可能多的備選方案和利弊分析；其次，確定每次誰來參加會議。為了形成* * *認識，需要參與過程的各方都參加會議，避免多方意見不壹致，同時在多方相持不下時，可以有壹個決策者來確定最終方案；流程梳理和優化項目的目標不是形成厚厚的流程文件，而是讓企業各方在流程梳理和優化的全過程中，逐漸形成面向流程的思維和按流程操作的習慣。流程管理部門和咨詢公司作為整個項目，必須在整個項目中有效地發揮項目經理、推動者和指導者的作用，進行有效的組織和管理，為後續的流程實施和推廣奠定基礎。