工程總承包的定義
工程總承包是指根據合同約定，對建設項目的設計、采購、施工、試運行等全過程或幾個階段進行承包。工程總承包可以是全過程承包，也可以是分階段承包。合同中規定了工程總承包的範圍、承包方式、責任和權利。
項目總承包管理的組織
最高管理者應當確保組織中相關崗位的職責和權限得到分配、溝通和理解。在質量管理體系要求GB/T 19001中，“組織”被定義為其職能由職責、權限和關系組成的壹個人或壹組人。組織結構是由組織正式確定的分配、組合和協調任務的框架體系。在實際的項目管理活動中，高層管理者要合理設置組織結構，建立項目管理機制，分配職能和權利，包括選擇合適的人員從事某項工作。組織結構和崗位不是壹成不變的，要結合組織的內外部環境進行優化和調整，以提高組織績效，實現組織目標。從組織行為學的角度來看，在項目管理中組建總承包項目團隊是非常重要的。沒有高素質的團隊就沒有高質量的項目，根據項目目標建立合適的項目管理團隊是項目成功的前提和保證。
總承包項目的相關要求
在質量管理體系要求GB/T 19001中，“要求”是顧客或其他相關方的需求或期望的具體而明確的體現。顧客和相關方的需求和期望有時是模糊和抽象的。把這些需求和期望說清楚、說明白、說直接，就會形成壹個“要求”。組織不僅應了解顧客對產品和服務的要求，還應了解相關方的要求，因為相關方對組織提供滿足顧客要求和適用法律法規的產品和服務的能力有影響或潛在影響。在充分了解顧客和其他相關要求的基礎上，評審相關要求，以確定組織是否有能力滿足顧客和相關方的要求。客戶資源是工程企業最重要的戰略資源之壹，是工程施工企業生存和發展的前提和基礎。贏得並擁有客戶意味著工程施工企業有了在市場中生存的理由，贏得客戶、擁有客戶、管理客戶是工程企業獲得持續發展的動力源。工程企業應以顧客滿意為目標，滿足顧客要求是顧客滿意的前提和基礎。工程施工企業應在滿足顧客和相關方要求的前提下，與其保持良好有效的溝通，減少與顧客和相關方的沖突，為顧客提供優質服務。在提高客戶滿意度的同時，提高工程企業的美譽度，贏得市場。
工程總承包的計劃與控制
為了滿足產品和服務的要求，實施為應對風險和機會而確定的措施，組織應當通過以下措施對所需的質量管理體系及其過程進行策劃、實施和控制:(1)確定產品和服務的要求；建立過程、產品和服務的驗收標準；確定使產品和服務滿足要求所需的資源；根據標準實施過程控制；在必要的範圍內確定、維護和保留書面信息，以確保過程已按計劃進行，並確認產品和服務符合要求。
策劃的輸出應當適合組織的運作。組織應控制策劃的變更，評審非預期變更的後果，必要時采取措施減輕不利影響。組織應確保外包過程處於受控狀態，項目策劃應滿足合同要求，同時滿足項目所在地對社會環境、配套條件、項目相關方的要求，以及項目對技術、質量、安全、成本、進度、職業健康、環境保護、相關政策和法律法規的要求。項目規劃的範圍應涵蓋項目活動全過程涉及的所有要素。項目規劃還涉及項目的優化和深化，考慮緊急情況、模塊化和預制建築等成本問題。項目策劃應結合項目特點，根據合同和總承包企業管理的要求，明確項目目標和工作範圍，分析項目風險和采取的對策，確定項目的管理原則、措施和流程。
項目總承包的組織策劃重點工作
1
壹、在總承包的組織管理中，要註意:總承包項目的管理原則；任命項目經理，成立項目部；項目部的職能和崗位設置及管理；項目部各崗位人員的能力要求；項目經理的職責和權限等。
2
其次，在總承包項目的要求上，要註意:客戶溝通；確定項目的相關要求；項目相關要求的評審；項目相關要求的風險評估；項目相關要求的變更；項目招標管理要求；項目的相關要求和投標報價的知識管理等。
三
再次，在總承包的計劃與控制中，要註意:企業總承包業務的計劃與控制；項目規劃和控制；項目風險和機會管理的規劃；項目知識管理的計劃和控制。
二、總承包項目的設計與開發
設計是做好工程總承包的前提。
組織應建立、實施並保持適當的設計和開發過程，以確保後續產品和服務的提供。產品和服務的設計和開發是產品實現的重要過程，它對所生產的產品和服務最終能否滿足顧客和法律法規的要求，能否滿足組織包括相關方的戰略要求起著極其重要的作用。組織應對設計和開發進行策劃、輸入、控制、輸出和更改。
設計應滿足合同要求。
設計是將項目開發商的要求轉化為項目產品描述的過程，即根據合同要求編制建設項目設計文件的過程。設計應滿足合同約定的技術性能、質量標準以及工程的可施工性、可操作性和可維護性要求。
設計控制要求
根據總承包項目的特點，充分體現總承包項目的特點，在投標時考慮方案優化、設計階段深化設計、新材料、新設備、新技術的應用、信息技術(包括BIM的應用等)的要求。)、工程創優、施工圖審核與配合、設計與采購、施工的接口關系、設計對試運行的指導作用，綜合確定總承包項目的控制要求。
設計和開發中的關鍵工作
在設計和開發中，要註意:設計合同控制；設計策劃；設計輸入；設計控制；設計輸出；設計變更；設計分包的控制；設計和采購、施工和調試接口控制等。
三、總承包項目的采購管理
采購定義
采購是指從執行組織外部獲得設備、材料和服務以完成項目的過程，包括采購、催交、檢驗和運輸過程。
采購是EPC項目總承包全過程管理的重要環節，是項目的利潤核心。其工作內容包括:選擇詢價廠商、編制詢價文件、獲取報價、評標、合同談判、簽訂采購合同、催交和檢驗、運輸和交付、倉庫管理。壹般來說，廣義的采購包括設備材料采購、設計、施工和勞務采購。本文介紹的采購是指設備和材料的采購，設計、施工、勞務、租賃的采購稱為工程分包。
實施采購
采購部根據設計部提出的技術要求和采購文件進行材料采購，嚴格控制采購產品的質量。根據采購計劃並結合項目實際進度，通過招標、談判等方式，選擇合格的供應商，以經濟合理的價格簽訂物資供應和服務合同，優質高效地組織項目所有物資的監造、催交、物流運輸、安裝調試、驗收、資料交接、收發保管，通過項目采購全過程管理控制物資采購的數量、價格和進度，貫徹項目采購全壽命周期成本理念。
采購控制要求
總承包企業應當對總承包項目的采購過程和采購產品的質量進行控制，確保采購的物資符合合同要求和項目使用要求。
1
總承包企業應根據總承包項目的技術、質量、職業健康安全、環境、供應能力、價格、售後服務和可靠的供應來源等要求，以供應商的資質、能力和業績為基礎，確定並實施供應商評價、選擇、再評價、業績監控和後評價的準則。
2
應保持供方評價、選擇、績效監控和再評價的記錄。在以下情況下，應確定對供應商提供的過程、產品和服務進行控制:第壹，供應商提供的產品和服務將構成總承包項目的壹部分。例如，為總承包項目從外部供應商處采購的設備、構件和建築材料，以及供應商提供的技術服務和技術指導；二是在特殊情況下，供應商代表企業直接向客戶提供的產品、工藝或服務。
采購管理關註的重點工作
在項目采購管理中，要註意:項目采購原則的制定；供應商管理；采購合同管理；采購程序；采購執行計劃；采購控制；采購與設計、施工和試運行之間的接口控制；外部供應商管理等。
四、總承包項目實施過程控制
生產和服務應在受控條件下提供。
生產和服務提供的過程直接影響產品或服務的質量。總承包組織應根據產品或服務的性質確定要求，考慮並有效控制與提供生產服務過程有關的所有活動，以滿足組織或顧客的各種要求。
總承包項目實施過程控制
控制是項目管理的重要活動之壹，控制的目的是使產品和服務的質量滿足顧客和法律法規的要求。控制的對象包括產品和服務形成全過程各階段的活動。為了有效地控制與項目有關的活動，組織需要設定適當的要求，使所有相關人員遵守規定的要求，采取措施滿足要求，提供預期的產品和服務，識別需要改進的領域。控制是動態的，因為項目需求會隨著時間的進展而變化。因此，組織需要不斷研究新的控制方法，以更好地滿足新的要求。項目控制是項目經理根據項目跟蹤提供的信息，對照原計劃(或既定目標)，找出偏差，分析原因，研究糾正措施，實施糾正措施的全過程。總承包項目實施過程控制主要包括全面變更控制、範圍變更控制、質量控制、風險控制、成本控制和進度控制。
總承包項目實施過程控制的原則
總承包項目部應對總承包項目的整個實施過程進行控制，以確保項目實施過程始終處於受控狀態。EPC項目的實施過程包括項目啟動、計劃、實施、控制和收尾等。項目管理包括項目進度、質量、安全和環境、成本、資源、溝通和信息、合同、風險和收尾等。
總承包項目實施過程控制要求
1
項目經理應行使項目管理職能，實行項目經理負責制；
2
項目部獲取適用的法律法規、技術標準和規範、驗收規範、作業指導書、工程圖紙、總承包合同、設計分包合同、采購合同、施工分包合同等文件，並按要求實施；
三
應分配和實施適合項目的監視和測量資源。對於項目總承包中過程的結果不能通過後續的檢驗和試驗進行驗證的過程，應在策劃中確定，以及所使用的設備、人員的資格、所使用的具體方法和程序等。應明確規定，並在必要時再次確認；
四
工程勘察設計階段，總承包企業應根據合同要求進行深化設計，做好投資控制，控制施工圖設計進度。應對施工圖進行設計可施工性分析，以確保工程質量。施工圖設計完成後，設計應配合工程變更對施工圖進行審查和修改；
五
在項目采購(分包)工作中，組織簽訂采購(分包)合同，進行采購(分包)合同交底，執行采購(分包)合同，總結評估采購(分包)等工作。
六
重點是施工和調試管理過程中的質量控制、安全、職業健康和環境保護控制、進度控制、合同和成本管理、文件(信息)管理、風險管理和溝通協調管理；
七
工程進入收尾階段後，要進行現場清理、工程竣工結算、竣工資料移交、工程總結、項目組績效考核、EPC項目部解散、工程保修、回訪等工作。
八
應進行工程劃分並報批，根據工程劃分確定質量控制點、等級和檢驗批；
九
項目部對原材料、設備、構配件進行現場檢驗和驗收，並按要求對有復驗要求的材料進行復驗；
10
應正確使用監視和測量資源實施監視和測量；
11
應該采取措施防止人為錯誤。措施可包括:增設標誌；設置報警、聯動和限位裝置；提高工具的性能；用自動化代替手工作業；實施班前培訓和班後檢查，必要時實施模型指導；創造良好的工作環境和人文環境，合理安排倒班時間，防止操作人員過度疲勞；
12
最終產品的過程、驗收和交付以及交付後的活動應按規定的要求進行控制。
總承包項目實施過程控制的重點工作
在項目實施控制過程中，應註意:項目施工管理；施工與設計、采購和試運行之間的接口控制；項目調試管理；調試和設計、采購和施工之間的接口控制；項目風險管理；項目質量管理；項目的職業健康、安全和環境管理；項目進度管理；項目成本管理；項目資源管理；項目溝通和信息管理；總承包合同管理；項目結束；標識和可追溯性管理；客戶或外部供應商的財產控制；總承包項目的保護；總承包項目移交後的服務；總承包項目的變更控制；總承包項目放行的控制；總承包項目中不合格品的控制。
動詞 （verb的縮寫）總承包項目的績效評價
成績評價
組織應通過監視、測量、分析和評價、內部審核和管理評審活動來評價業績，識別和選擇改進的機會，並采取必要的措施以滿足顧客要求和增強顧客滿意。對總承包項目應明確檢查的內容、範圍和頻率，分階段、多維度地組織檢查項目實施的中間和最終結果。采取總結、統計分析、調查和對標等方式。確定改進需求並實施改進，以持續提高顧客滿意度。
支票
(1)項目規劃階段的檢查
總承包企業生產管理部門應根據項目策劃的有關規定，對總承包項目的策劃過程和策劃文件進行監督檢查，重點檢查策劃的及時性、策劃文件的適當性和完整性、策劃要求實施的有效性，確保策劃過程和策劃結果符合要求。
(2)項目實施過程的監督檢查
工程總承包企業的生產部門應根據項目的具體情況制定監督檢查計劃，並根據項目的特點和實施的不同階段確定檢查內容和重點。監督檢查人員應當根據監督檢查計劃實施監督檢查，並在監督檢查結束後編制和出具監督檢查報告。監督檢查報告應包括檢查內容、檢查中發現的問題和整改要求，並跟蹤確認問題整改到位。相關職能部門應根據與項目部簽訂的項目管理目標責任書對項目部進行考核。
(3)中間結果和最終結果的檢查
總承包企業應當建立設計成品質量檢查和評定制度，對設計成果進行抽查或者評審，及時發現設計文件中存在的質量問題，減少對工程質量的影響。評估並報告檢驗結果，以減少類似設計錯誤的再次發生。工程竣工驗收前，應組織相關設計人員參加工程的“三檢四定”，檢查竣工工程是否符合設計要求。工程竣工驗收前，項目部將組織施工分包單位進行“三查四定”，找出工程質量隱患，及時整改。工程竣工後，項目部應向建設單位申請竣工驗收，並配合其組織的工程竣工驗收。發包人、監理人、質檢機構或政府主管部門應組織相關施工分包商或供應商對工程質量檢查中發現的問題進行整改或處理，並保存相關記錄。在項目實施過程中，檢驗批、分項、分部(子分部)的質量要求應按總承包項目放行的控制要求進行驗收。
改善
(1)工程總承包業務的改進要求
總承包企業應當建立總承包業務的改進機制，通過總結、統計、分析、調查和對標，確定改進需求，並實施改進。
1
收集、整理各級總承包項目管理和各類檢查中發現的典型問題，分類、統計、分析原因，確定需要改進的內容；
2
收集總承包項目的各類采購、施工質量不合格、質量事故和事件，分析原因，確定改進需求；
三
在項目實施過程中，通過與外部利益相關者的溝通，收集與項目管理相關的意見和建議，確定改進的需求；
四
通過項目回訪和客戶意見調查，收集客戶或相關方的意見，並進行統計分析，確定改進的需求；
五
通過調查、交流、學習或對標同行業先進企業，找出本企業總承包管理的差距，確定改進的需求；
六
通過總承包項目的總結，總結和積累項目運營管理中的經驗和創新點，認真分析問題或教訓的原因，確定改進的需求；
七
總結和評估合同的履行情況，找出問題，確定改進需求。
(2)確定質量改進措施
對質量抽查或設計成果評審、設計文件外審、設計回訪、設計原因引起的設計變更等設計質量問題進行統計和分類，分析原因，確定改進措施；
1
調查分析總承包項目的質量事故和事件，確定原因，制定改進措施；
2
分析總承包項目施工和驗收過程中發現的質量不合格原因，確定改進措施；
三
對進貨檢驗或安裝使用采購設備、材料、部件後發現的不合格品進行統計分析，確定改進措施；
四
收集項目保修期內的保修項目，分析故障原因，確定改進措施。
實施改進
總承包企業應根據確定的改進內容制定有針對性的改進措施，確保改進措施的實施能夠達到改進效果；
1
改進管理方法；
2
采取措施提高管理人員和技術人員的能力和水平；
三
調整或增加項目資源(人員、軟件、標準規範、作業指導文件、測量設備等)的配置。);
四
完善管理體系、項目管理體系、管理流程、管理界面、技術與管理界面等。
五
改進知識管理程序；準備設計模板，標準化設計等。
六
必要時可以考慮業務調整。應實施已識別的改進措施，並驗證措施的有效性和實施效果。
成績評價
(1)工程總承包業務績效評估
總承包企業應當通過以下方面評價總承包企業的經營業績:
1
總承包業務年度經營目標的制定和完成情況；
2
制定和完成的年度經營指標應與企業中長期發展規劃的目標相適應；
三
過去壹年總承包業務新市場的開發和總承包業務的增長；
四
過去壹年總承包業務中標率的增長情況；
五
總承包企業人均產值指數的增長；
六
總承包業務的盈利能力以及利潤率指標在同業中的位置等。
將上述績效指標與競爭對手和同行標桿企業進行對比分析，找出優勢、劣勢和差距。
(2)總承包業務管理績效評價。
總承包企業應當通過以下方面評價總承包企業的管理績效:
1
企業的項目管理體系、績效考核體系、激勵機制和人才培養機制在總承包業務發展中的支撐作用；
2
相關方對總承包項目的贊譽和好評，以及優質工程獎、魯班獎、專利或其他獎項；
三
新材料、新設備、新技術、新工藝成果在工程總承包項目中的應用；
四
管理團隊建設和人員培訓方面取得的成績；
五
通過學習、培訓和項目管理實踐，培養高素質項目總承包管理人才的情況；
六
項目管理系統和流程的改進；
七
工程總承包業務的外部評估等。
(3)總承包工程的業績
總承包企業可以通過以下幾個方面對已完成的總承包項目進行績效評價:
1
項目管理目標責任書的完成情況；
2
項目績效指標的完成情況；
三
項目知識管理的成果；
四
項目風險控制的效果；
五
項目進度控制和成本控制的效果；
六
項目質量，主要包括項目竣工驗收、試運行、啟動和性能考核；
七
控制分包商的效果:分包商重復發現類似問題，分包商問題整改的及時性和效果等。
八
項目實施過程中是否發生質量、職業健康安全和環境事故；
九
保修期內的故障；
10
項目資料的完整性和歸檔的及時性；
11
是業主或監理單位對項目部的評價。
不及物動詞結論
《建設工程總承包管理規範》GB/T 50358-2017主要從質量、安全、成本、進度、職業健康、環境保護和風險管理入手，貫穿於設計、采購、施工、試運行的全過程，全面闡述了總承包項目管理的全過程。在規範應用的基礎上，對工程總承包全過程的組織行為和管理的研究，與質量管理體系要求GB/T 190016中的計劃-實施-檢查-處置的“PDCA”過程方法和基於風險的思想相壹致。在新的時代背景下，做好EPC項目總承包全過程管理的關鍵是制定規則並遵守規則。在實踐中，企業管理者只有遵守規則，才能實現高質量的發展模式，增加企業的組織動力，使企業在工程建設領域行穩致遠。