戰略是基於妳對未來的判斷，願景是妳制定戰略的前提。
如果願景是錯的，戰略壹定是錯的。如何形成願景？怎樣才能比別人的眼光更好？有辦法，但沒有捷徑。因為畢竟是常識。就像大家去找武林秘籍，找佛門修行的口訣，最後發現找到的都是常識。
願景怎麽做？
第二，董事長的思路要形成戰略認識。
壹個很重要的經驗是，戰略不是董事長腦子裏的想法。戰略是公司VP(副總裁)至少能說的畫面。關於這件事，我有兩個典型案例。
我當時很迷茫。妳不是每天都出去玩嗎？我後來意識到壹個問題。主席的許多想法留在他的腦海裏。他覺得他已經明白了，甚至他已經說清楚了。
但是，大部分公司都是花大量時間在處理日常事務上，很多關於戰略的討論，沒有三個小時甚至壹天的質量保證是不可能的。大家真的可以壹起吵壹次，很多事情都可以吵起來。
第三，誰可以、誰應該參與戰略討論？
這就涉及到“誰參與公司戰略的討論”。如果妳不讓他參與討論，妳要花很多時間才能讓他明白；妳讓他參與討論，雖然要花很長時間，但是妳不需要後期溝通，他會自己執行。妳把時間花在哪裏，以後就會有效果。
1.讓核心業務人員參與戰略制定。
不管他在公司是什麽級別，因為他們對客戶是有真感情的。很多時候，公司的戰略走不下去，說不到點子上，因為沒有人把客戶的真實聲音帶到桌面上，大家都是空的。
因為大部分公司的副總裁基本都在做管理，不再做具體業務，所以妳把壹堆副總裁放在壹起，根本談不上戰略，因為他們沒有客戶意識。董事長要主導這個戰略討論的時候，必須要和壹線的人有直接的溝通和了解，才能碰撞出戰略。
大概是2009年的時候，大家對戰略制定比較熟悉，但是那壹年阿裏巴巴B2B事業部的戰略進行了半年，抱怨很多。後來我下去摸情況，發現了我剛才講的問題:參與戰略討論的人不了解客戶，他們做不了決策。關於戰略的討論拖得越來越長，懂業務的人無法參與到這個決策過程中，所以他們感到很沮喪。
最終戰略是高層定的，KPI是高層給的。下面這些人，如果不證明頂錯，就很配頂。他根本不會全力以赴去證明這件事是對的。所以，核心業務人員參與戰略討論有壹個很重要的好處:這是他自己的決定，他會用心去做。
2.誰來參與戰略關系到公司的業務。
為什麽互聯網公司傾向於讓更多人參與戰略討論？
第壹，公司比較扁平；第二，業務多變。
整個業務是新的，老板沒有足夠的經驗。相對於傳統行業，妳的經驗足以讓妳做出判斷。不用聽太多東西，閱歷也越來越厚。但是，互聯網變化太快，很多時候，經歷了三五年，就不行了。壹定要聽新銳的東西來反饋。
簡單總結壹下，在戰略思考的過程中，第壹重要的是視野。願景給妳這個水晶球，然後妳去做，在做中思考，在做中思考，8分是戰爭，2分是省略，但是沒有這2分，妳什麽都不是。
同時要有壹定的廣度和深度，創業者會在最後講格局。當談到形勢和戰略時，經常會提到願景和模式這兩個詞。妳的眼睛是怎麽來的？妳看得夠深；圖案是怎麽來的？妳已經看夠了。
四、戰略發展的三個階段:試驗期、形成期和擴張期。
總的來說，戰略似乎只是壹個簡單的定義。後來才知道，企業在不同的發展階段，戰略需求是完全不壹樣的。我把戰略分為:
1，試用期策略；
2.形成期的策略；
3.擴張期的策略。
這三種策略完全不同。有時候，人們會問小企業是否需要戰略。其實在不同的階段，戰略特點不同，需要的戰略戰術也不同。
戰略試用期是允許混亂的，包括誰來參與戰略討論？這個時候幾乎所有人都參與進來了，有口難言，因為誰都看不清楚，混沌統治著壹切。不要怕亂。妳本質上是在做很多實驗，往往是自下而上。淘寶是非常典型的草根野蠻生長，產品經理主導，自下而上的生長。
為什麽不在這個時候失控？依靠願景，把大家聚集在壹條線上，目標壹致，大方向明確，但不知道怎麽做。
怎麽會？只是嘗試，嘗試和犯錯誤，嘗試這個，嘗試那個。試著最後發現這個方向大概是對的，然後開始控制混亂，開始收集，重要的是戰略知識。本來三支隊伍試了三個方向。這個時候，我們要告訴其他兩隊，我們不走這條路。當妳回頭看時，另壹條路是對的。
每個人肯定有不同的看法，把大家往壹個方向拉，是* * *時期。這個時候，陷入高管大概都認同的戰略並寫在紙上，就不再是簡單的思考了。有必要開始系統的說清楚:我的商業模式是什麽？我該怎麽辦？重點是什麽？
這時候就需要交互，自上而下和自下而上在中間交匯。上面的人要花很大力氣去聚集，去做* * *知識建設，老板是賣不出去的。很多企業的問題就在於老板太早擺脫了。他覺得自己已經說清楚了，可以放手了。事實上，很少有人有把壹個想法變成可執行的東西的戰略能力。老板和高管可以放手的，是戰略擴張期，模式已經成型。重要的是專註、效率和紀律，可以從上到下玩，有非常具體的KPI。KPI壹旦明確，執行起來就很簡單了，可以放手了。