《組織行為學》這門課，任老師推薦丁泰峰的《自述:有溫度的完美》。從這本書裏，我看到了鼎泰豐如何從無到有，打造世界級餐飲品牌，塑造“有溫度的完美”這種優秀組織文化的全過程。因此，本文希望結合斯蒂芬·羅賓斯《組織行為學》中組織文化壹章的理論框架，以丁泰豐為案例，理論與實踐相結合，梳理如何塑造良好的組織文化。
每個組織都有自己的組織文化，根據其強度，組織文化可以對其成員的態度和行為產生重大影響。根據組織行為學，組織文化是指壹個組織的成員所共有的壹套意義系統，它能使該組織區別於其他組織。組織文化，簡單來說就是組織成員認為組織擁有的東西。比如華為的組織文化是奮鬥精神，而騰訊的組織文化是自由包容。接下來將系統闡述鼎泰豐有什麽樣的企業文化，如何塑造。
壹，鼎泰豐的企業文化
《有溫度的完美》壹書中，主角鼎泰豐是壹家享譽全球的臺灣省小籠包店，成立於臺灣省1972。幾十年來，走過了從品牌建立到蓬勃發展的輝煌歷程，先後在日本、美國、香港、新加坡、上海、深圳、無錫開設了分公司。1993鼎泰豐餐廳被美國《紐約時報》評選為“世界十大美食餐廳”之壹，連續獲得米其林壹星。許多國內外遊客壹定要參觀臺灣省的鼎泰豐，只是為了感受美味的食物和服務。
鼎泰豐和海底撈壹樣，壹直以極致服務著稱。本書由海底撈董事長張勇作序，海底撈成立於1994。在公司成長過程中，張勇多次到歐美考察市場，向包括鼎泰豐在內的國際大型餐飲企業學習。
極致的服務需要有極致服務精神的員工來提供。近年來，關於海底撈服務的研究數不勝數。其實，丁泰豐應該是開創中國食品餐飲業之初的極致服務的人。《有溫度的完美》壹書中所闡釋的鼎泰豐文化，在我看來就是有溫度和完美這兩個字，造就了員工極致的服務精神。
首先，鼎泰豐要求菜品要做到精密制造的水平。比如雞湯的加熱要用溫度計測量，確認達到85℃；醬醋蘸比例為1︰3；饅頭5克，搟皮直徑6.5厘米，餡料16克，黃金比例18折等等。鼎泰豐保證每個地區提供的食物都是同樣的品質，同樣的高品質，打造了“天下第壹包”的世界品牌。這足以看出丁泰豐對完美文化的追求。
其次，鼎泰豐對員工有溫度，工資獎金超過行業高標準。店長年薪200多萬新臺幣，晉升無上限；培養人才的專業會打開他們的國際視野。在鼎泰豐，經常有被外派的機會，與各地分公司交流。鼎泰豐很照顧員工的健康，成立了樂活事業部，對員工進行心理輔導。這些舉措在傳統餐飲行業很難見到，而鼎泰豐開創了這樣的先例。如果對員工有溫度，員工自然願意全身心投入工作，微笑著為客戶提供無微不至的溫暖服務。
因為國內的鼎泰豐門店不多，所以很多人包括我自己壹開始對鼎泰豐印象並不深，但是對海底撈的服務印象深刻。海底撈式的服務文化，可以在丁泰峰的書中找到。這種文化使鼎泰豐和海底撈區別於無數餐廳，形成了獨特的口碑和品牌。我相信千千的10000家店也想模仿和超越這樣的文化，但是為什麽他們真的做的這麽少呢？
二、如何打造“完美有溫度”的組織文化
《組織行為學》壹書指出，組織文化不是憑空產生的，壹個組織當前的實踐、傳統和壹般的做事方式，在很大程度上取決於過去的實踐以及這些實踐的成功。這就把我們引向了組織文化的源頭:組織的創始人。組織的創始人對組織的早期文化有很大的影響。沒有了以前習慣和意識形態的束縛，他們為組織應該做什麽勾畫了壹個願景計劃，而且由於新組織通常規模較小，創始人將這壹願景灌輸給組織的所有成員是非常有益的。
組織文化的形成有三種方式。第壹，創始人只雇傭和保留和自己思想感情壹致的人；第二，他們把自己的思維方式和感受灌輸給員工，讓他們社會化；第三，創始人的行為會促使員工認同這些信念、價值觀和假設，並進壹步內化為自己的思想和感受。當組織成功時，創始人的人格特征會根植於組織文化中。
最近關於創始人對企業文化影響的討論，估計就是任對華為的影響。虎嗅壹篇文章《任:華為的舵手》，足以看出擔任總經理對華為的影響。沒有任總，就沒有華為的今天。任總的軍旅背景和對事業的追求成就了華為的狼性文化，他對知識的渴求成就了華為高R&D投入的知識密集型文化，他對成就的享受成就了華為員工薪酬無與倫比的文化。壹向低調的任校長今年開始頻頻與媒體見面，各種報道層出不窮。可以看到，華為已經走過了狼文化和全面引進西方企業先進理念的兩個階段，現在正在進入第三個階段，即把自己打造成壹個兼容並包的文化的全球壹體化公司。
鼎泰豐文化的源頭是創始人楊繼華。丁泰豐完美溫馨的文化是楊繼華創造的。以下三點足夠ch
1.創始人只雇傭和保留那些和自己思想感情壹致的人。
壹個組織的選擇過程有壹個明確的目標:識別和雇用那些擁有成功工作的知識、技能和能力的人。通常情況下，能夠滿足壹份工作需求的求職者肯定不止壹個。決策者對求職者與組織匹配程度的判斷會顯著影響最終錄用哪個求職者。
和華為當時為了秉承奮鬥者精神而偏愛招農村孩子壹樣，丁泰峰對找人也有嚴格的要求。丁泰豐的招聘攤位總是人頭攢動，錄取比例在5%左右。楊繼華要求，在丁泰豐的面試中，除了面試性格特點、特長和經歷外，還會有壹個挑豆子的測試，給考生壹個混有幾種不同豆子的盤子，要求考生在壹分鐘內盡量用筷子把不同的豆子挑出來。這項測試的目的是衡量候選人的穩定性。餐飲行業很多人需要數小時重復單調的工作，員工需要耐心和毅力才能做好這壹類型的工作。
2，把自己的思維方式和感受灌輸給員工，讓他們社會化。
楊繼華本人就是壹個不折不扣的工作狂，他最大的興趣就是壹年365天巡店。鼎泰豐的員工也很努力，即使是外場的員工也會在工作中付出很多心血。他要求每壹道菜都要有SOP，每個操作者都要有科學精神。電子秤、溫度計、鹽度計、計時器是廚房裏最常見的基礎工具，最終都是為了保證產品的壹致性。在實際工作中，他對這些細節極其感興趣。
(1)對品質的極致追求:楊繼華接手鼎泰豐的時候，還只是壹家小吃店，但那個時候，楊繼華秉承的是極致品質的精神，做出來的包子，味道最好，最細致。為了突出包子的味道，還要註意調味和蘸醬，醬和醋的黃金比例是壹比三。現在在鼎泰豐，我們秉承的是精準烹飪。楊繼華要求，每只蝦都需要用電子秤稱重，並根據其重要大小分類為炒飯、絲瓜蝦小籠包、蒸餃、炸蝦餃、煎餃、餛飩等不同的產品用途。最後會有專人再檢查壹遍，從同壹個盆中挑出臟沙筋、外觀尺寸差異明顯等不良品。
(2)對服務的終極追求:對產品質量的追求也延伸到服務上。楊繼華有壹次在高雄店遇到壹個客人，告訴他擦完桌子後桌子還是濕的，於是開始復習如何擰抹布使其幹濕得當。接下來要求各分店上傳折疊好的抹布，比較誰折疊的最好。後來楊繼華規定，抹布必須像軍用被子壹樣折疊，四角對齊，不能露出標識。楊繼華對品質和服務的極端要求不斷傳達給員工，從而塑造了這樣壹種極端文化。
3.創始人的行為會促使員工認同這些信念、價值觀和假設，並進壹步內化為自己的思想和感受。
許多人力資源管理活動將進壹步加強組織文化。組織的員工選拔程序、績效評估標準、培訓和發展活動以及晉升程序能夠確保組織雇傭符合這種文化的員工，並獎勵支持和倡導這種文化的員工，而那些質疑組織文化的員工將受到懲罰(甚至被解雇)。
在臺灣省的壹項調查中發現，網民們崇拜的第壹位“好老板”是鼎泰豐的董事長楊繼華。他壹直踐行著，只有快樂的員工，才能有滿意的顧客。為了讓員工開心，提升員工幸福感，他帶領的鼎泰豐采取了很多措施。
(1)丁泰豐的工資和獎金遠遠超過行業的高標準。
外場服務員起薪39000到43000元(新臺幣)，如果加上績效獎金、語言獎金、禮貌獎金、救命獎金、獎金獎金等等。月薪輕松破五萬(臺幣)，經理年薪兩百多萬(臺幣)。以2013為例，加上員工的獎金和分紅，人工成本占52%。？
(2)非常註重員工的晉升頻率和職業發展。
當企業強調扁平化組織時，鼎泰豐創造更多的職級，走向層級化組織。主要目的是讓員工的職業發展清晰可見，每年都有向上進步、升職加薪的機會。以餐飲集團為例:從培訓生開始，分為專員、高專員、副團長、組長，再到副主任、總監、培訓生、副經理、副經理、經理。公司定期舉行升職考試，每次升職都會加薪。楊繼華本人會親自檢查下屬的升遷情況。如果某個員工沒有出現在晉升名單中，他甚至會親口問“為什麽這個員工沒有晉升？”
(3)做好員工關懷工作
服務行業耗能大，公司堅持員工午睡才有精神做好下午的工作。每家店都有員工休息室，可以午睡，有腿部按摩機，還會請按摩師給員工按摩。學校連續放假的日子，四樓的會議室都會開放，員工可以帶孩子來這裏做作業。商店提供午餐和晚餐，因此員工可以去上班，而不用擔心家裏的孩子。
第三，總結
《有溫度的完美》壹書中，通過豐富翔實的案例，闡述了“溫度”象征著人性與彈性，“完美”象征著精密與勤奮。“有溫度的完美”代表了鼎泰豐的產品和服務，也代表了楊繼華和每壹位鼎泰豐員工的精神文化底蘊。總的來說，鼎泰豐最初的組織文化源於組織創始人楊繼華所持有的經營理念，並且隨著組織的成長，這種文化顯著影響了組織的選擇標準。以楊繼華為代表的高層管理者的行為決定了組織的整體氛圍，包括哪些行為是可以接受的，哪些行為是不可以接受的。在全球的每壹家門店，鼎泰豐都有來自總部的“正宗”種子團隊在當地傳承和紮根，復制和傳承鼎泰豐總部文化，塑造鼎泰豐傳奇。
創始人對企業文化的影響很大，每個團隊領導都是這個團隊文化的塑造者。每個管理者都需要思考團隊有什麽樣的* * *價值觀，並踐行這些價值觀，在人才選拔、人力資源管理等方面鼓勵他們，營造符合團隊發展目標的文化。