上海通用汽車有限公司生產控制與物流處副處長徐秋華最近特別忙。“很多會議組織者想讓我參加他們組織的關於物流的論壇和研討會，但因為工作忙，加上現在非典，我基本都婉言拒絕了。”徐秋華在接受本報記者采訪時非常感慨地說，“前兩年很少有人關註汽車物流，但現在物流已經成為各個行業的熱門話題，包括汽車行業。許多公司希望通過降低物流成本來提高競爭力。”徐秋華說，作為最大的中美合資汽車企業，上海通用“當然更重視物流的發展”“汽車行業的競爭已經涉及到產業鏈的各個環節，供應鏈的競爭也越來越激烈。”隨著汽車市場競爭的日益激烈，許多汽車制造商必然會采取價格競爭的形式來迎接挑戰。在這種背景下，汽車制造商不得不降低成本。為了降低成本，很多廠商從物流入手，物流被視為“第三大利潤”的來源。而且有數據顯示，中國汽車工業企業的壹般物流成本至少占總生產成本的20%，差的公司基本都是30%到40%。世界上做得好的公司物流成本控制在15%以內。徐秋華分析，國內汽車行業的競爭基本上是國外汽車巨頭在中國的競爭。產品方面，不可能說妳的產品領先別人幾十年，只能說妳在某些技術上暫時領先別人，在某些地方可能落後別人。現在越來越多的競爭涉及到汽車行業的方方面面，物流方面的競爭也很重要。合資之初，上海通用就決定用壹種新的模式，“在‘精益生產’的指導下，用壹種新的理念來建設工廠”。我不想再建中國式的汽車工廠，也不想再建美國式的汽車工廠。“精益生產的理念包括幾個方面。最重要的方面就像豐田JIT—JustInTime。JIT的延伸就是縮短交貨時間。”因此，上海通用在成立初期，其在物流方面的思路是以現代物流理念，在現代信息技術平臺的支持下，實現短交貨期、靈活敏捷。“從這幾年的生產實踐來看，應該說我們在這方面做得相當成功。每年，我們都會有壹個甚至更多的新產品下線，這是敏捷性的體現。”徐秋華認為，物流最根本的思路是如何縮短供應周期，實現低成本高效率。這個交付周期包括原材料、零部件，然後零部件到整車。每個部分都有交付日期，這是敏捷性的壹個重要方面。利用“牛奶拿貨”降低庫存成本，上海通用目前有四款車型。除去壹款新上市的車型，其他三款都有5400多種零件。上海通用在國內外還擁有180家供應商，以及北美和巴西兩大進口零部件基地。那麽，上海通用是如何提高供應鏈的效率，減少新產品的推出和上市時間，降低庫存成本的呢？為了把庫存這個“魔鬼”趕出它的供應鏈，壹些常見的零部件，比如壹些本地供應商生產的，會根據生產需求，在指定的時間直接送到生產線上進行生產。這樣，因為不進入原料倉庫，所以保持了很低或者接近“零”的庫存，節省了大量的資金占用。對於壹些消耗不大的零配件，為了不浪費運輸車輛的運輸能力，充分節約運輸成本，上海通用采用了壹個叫做“奶圈”的小技巧:每天早上，上海通用的車從廠家出發，去第壹家供應商裝載準備好的原料，然後去第二家、第三家門店，如此類推，直到所有的物資都裝載完畢，然後返回。這樣做的好處是省去了所有供應商退回空車的浪費。“以前傳統汽車廠要麽自己有運輸隊，要麽讓運輸公司把零件送到公司。這種方法不是根據需要提供的，而且有幾個缺點:根據體積或數量，有些零件不壹定裝滿壹輛卡車。但他們為了節省物流成本，往往會先裝滿壹卡車再給妳，導致庫存高，面積大。”“而且不同供應商的交付缺乏統壹規範的管理，會帶來信息交換、運輸安全等方面的種種問題。要想管理好，必須要花費大量的時間和大量的人力資源。所以我們改變了這種做法。我們聘請了第三方物流供應商設計配送路線，然後從不同的供應商那裏取貨，直接送到上海通用。這些問題都是通過‘牛奶換商品’或者‘牛奶跑’的方式來解決的。通過牛奶運行，我們的零件運輸成本可以降低30%以上。”這種做法的優勢非常明顯，也體現了上海通用壹貫的思路:把低附加值的東西外包出去，專心做制造和銷售汽車的主業，也就是精益主業。與供應商共贏，建立供應鏈預警機制。據介紹，上海通用的所有車型都達到了40%以上的國產化，部分車型達到了60%甚至更高。“這樣就可以充分利用國際國內的資源優勢，在短時間內形成自己的核心競爭力。”因此，上海通用非常註重協調與供應商的關系。上海通用采用“柔性生產”，即壹條生產線可以在不同平臺上生產多種型號的產品。比如可以在同壹條生產線上生產別克標準、更大的別克商旅車型、更小的賽歐。這種生產方式對供應商的要求極高，即供應商必須壹直處於“壹直供貨”的狀態，這會給供應商帶來很高的庫存成本。供應商壹般不願意獨自承擔這些成本，所以會把部分成本放在給通用供貨的價格裏。這樣最多是把這部分成本沖向上遊供應商，整個供應鏈的成本並沒有真正降低。為了克服這個問題，上海通用時刻與供應商保持信息溝通。“我們有壹年的產量預測和半年的產量預測。我們的生產計劃是滾動的，基本上壹周壹次。在滾動生產模式的前提下，我們的產量不斷調整。這個運行機制的核心就是讓供應商看到我們的計劃，讓他們根據總的生產計劃來安排自己的庫存和生產計劃，減少庫存資金的占用。如果供應商因為各種原因在原材料和零配件上出現問題，他也要給我們提供預警，這是壹個雙向的信息。萬壹某個零件預測出現問題，跟不上需求的時候，我們會動用上海通用的資源，甚至全世界的資源來應對。”徐秋華認為，新產品的推出涉及整個供應鏈，需要國內涉及的零部件供應商同時提供新的零部件，而不僅僅是某個整車廠商推出壹款產品。“我們在這方面已經做了很大的努力。作為整車生產的龍頭企業，我們建立了供應商聯合開發中心，在物流方面做了很多標準化、規範化的流程，讓供應商能夠隨著我們產量的調整而調整產品。”目前市場上的產品變化很大。某個產品現在賣的很好，但是過幾個月需求可能就不大了。上海通用敏捷的要求是在生產線柔性的前提下，能夠及時調整。“什麽產品賣得好，這個產品的量就上去了，什麽產品賣得不好，就要及時調整。”然而，這種調整不是由汽車制造商自己做出的，而是由零部件供應商做出的。“如果沒有好的供應鏈，我們就不會有好的生產。這就需要大家共同承擔風險，分享利潤，共同發展。”因為市場是千變萬化的，供應鏈也是如此。應急反應也是如此。比如去年美國“9月11”事件後，上海通用在北美的進口零部件就出現了問題。“我們啟動了‘應急計劃’，在壹段時間內，我們不需要海運，而是改用空運。”另壹個例子是伊拉克戰爭。通用看到了戰爭的可能性，也意識到了對其供應鏈可能產生的影響。因此，通用汽車在此期間盡可能增加了備件庫存，同時也警告所有供應商儲備可能受到影響的原材料。“當前非典，我們也在做應急措施。我們不能保證壹切，我們只能盡力保證客戶的利益。當然，同時也要保護供應商的利益，不能把這部分成本轉嫁給他們。說到底，供應鏈就是要貫徹雙贏的理念。”