以前壹群創業者聚在壹起，聊自己的項目；現在，壹群創業者聚在壹起，聊自己的資源。沒有人脈，沒有資源的創業者，大概是插不上話的。可以說，資源已經逐漸成為象征企業家地位的“桿秤”。誰的資源最多，誰的聲音就越大。
於是，很多創業者開始抱怨:我的生意剛剛起步，什麽都沒有，它能談什麽資源？
不整合怎麽知道自己沒有資源？身邊的親人、朋友、同事；妳以前的老板，老師，同學；商店、貨攤、店鋪等。妳所訪問過的就是妳的資源，妳所需要做的就是整合它們並為自己所用。
那麽，我們在談資源整合的時候，首先要想清楚企業整合的目的。
過去十年，第壹個資源整合叫政府資源，第二個叫銀行資源。壹般認為整合資源的能力就是拉關系、找貸款的能力，以至於很多創業者總是卡在傳統的商業模式裏，總是習慣性的尋找出路，以為過去的成功就能保證未來的順利發展。
但是，新常態下的市場環境已經發生了根本性的變化。資源整合早已不是為了長遠利益的戰略決策，而是壹種創新能力。首要目的是提升企業核心競爭力，至少是降低成本，進而提升市場的協同效應和品牌效益，盤活企業。只有這樣的融合才有價值，才能創造價值。
此外，根據企業和方法的不同，整合的技術手段也不同。
比如有的企業現金流充裕，可以采取現金收購的方式；有些企業現金流不足，可以考慮股權收購，即收購壹部分股權，通過股權置換，讓上下遊核心企業成為被收購企業的股東之壹。
企業上下遊資源的整合可以分為“縱向整合”和“橫向整合”。
如果企業按照產業鏈方向進行整合，那就叫垂直整合，目的是控制營銷、供應、物流等上下遊渠道。這時，企業要考慮的問題是:自己是否處於價值鏈中最有利的位置？妳哪裏沒有比較優勢？應該整合哪些比較優勢資源？這裏強調的是，企業要找準自己的定位，做最有比較優勢的事情，協調好各個環節的不同工作。
橫向整合基本上是針對同行業的整合，壹般采用並購的方式，主要是為了擴大經營規模，提升市場份額，強化企業的運營能力和品牌形象。但是這種並購的標的也要分析。比如在選擇同行時，核心競爭力的優勢要與企業互補。有些企業品牌形象做得很好，但企業的R&D和生產體系不是很強，所以R&D實力強的標的會增加企業的品牌或市場份額。當初國美收購永樂，聯想收購IBM，都是基於優勢互補的橫向並購，強強聯合造就了今天的世界巨頭。可見戰勝對手的最高境界也是整合對手。
但是，無論是產業鏈的縱向整合，還是橫向並購，我們企業的並購戰略都應該建立在資本運作之前對企業三到五年的清晰規劃之上。因為M&A本身不能創造價值，M&A的真正收益來自於M&A之後生產要素的有效整合..企業並購後也會面臨壹系列的挑戰，比如企業文化能否被認可，新團隊進來後如何融入原有的組織架構，如何建立新的組織架構。
十幾年前，TCL收購法國阿爾卡特就是壹次整合之旅。核心原因是不同國家之間的文化，導致企業文化差異很大，包括管理模式、經營模式、運營模式的不兼容。TCL曾經以中國的方式運作。合並後的整合更多的是“整合”，更少的是“融合”。TCL沒有接受和借鑒兩種文化，而是試圖立即改變阿爾卡特的銷售方式，導致大量銷售人員辭職，合並後虧損日益嚴重，直至將公司壹度拖入巨虧的泥潭。
其實資源整合是壹個系統的策略，不是壹個知識點。不同企業實施的策略也有很多差異。逐點實踐資源整合是不可能的，但很多人很容易走入這個誤區。比如並購，簡單粗暴的並購很可能讓企業遭遇滑鐵盧！所以我們企業在資源整合上要與時俱進，因為只有創新整合才能為企業創造更大的價值，讓“1+1=11”或者“1+1=王”。
總之，如果妳缺乏管理，可以直接找擅長管理的老板合作；如果妳缺乏技術，就找壹個擅長技術的老板合作；不懂營銷，就找懂營銷的老板。成功的人都在不斷的往自己的創業團隊裏加人，彌補自己的不足，不要每天都在那裏盲目的學習。