我為妳收集了《如何正確使用績效考核工具》，希望對所有人力資源工作者有所幫助。
在企業與員工的勞動爭議過程中，辭退員工的理由大多是能力不足、表現不佳或態度不端正，甚至沒有書面理由。把它趕走？員工。從勞動合同法的角度來看，確定員工是否勝任工作有不同的標準，其中涉及的壹個關鍵問題就是如何使用績效考核工具。比如化工廠開除壹個鍋爐工是什麽原因？態度差導致與同事溝通困難？。後來員工以績效考核結果無效為由申請仲裁，以此為依據解除合同違法。最後經過調解，單位賠償了壹筆錢結案。先說幾種常見的評估工具及其法律風險。
壹、幾種常見或常用的績效考核工具
1、?德行與勤奮？考核方式:這是我國傳統的績效考核方式，是典型的模糊考核。大多數國有企業和政府機構都使用這種評估工具。這種評估工具在內容上更加全面，不僅僅是評估表現，德秦能？也占了非常大的壹部分。？但是德國能勤快嗎？考核方式最大的問題是人為因素占了很大比重，很主觀。有時候？好人？、?平庸？考核分數會很高，考核結果會和實際表現脫節。作為評估工具，它的風險最高。
2.360度績效反饋:360度考核法，又稱全方位考核法，最早由英特爾公司提出並付諸實踐。這種方法是指通過員工的主管、同事、下屬、客戶和員工自身等不同主體的反饋來評估員工的績效。360度考核各有優勢。第壹，打破了傳統的由上級考核下級的考核體系，可以避免傳統考核中極其容易出現考官？光環效應？、?中心趨勢？、?緊還是松？、?個人偏見？然後呢。考核盲區？和其他現象。二是反映不同考官對同壹考生的不同看法。更全面的反饋信息有助於提高被評估者的各種能力。三是員工參與管理的壹種方式。然而，近乎完美的工具往往也有致命的缺點:首先，成為某些員工發泄個人憤怒的途徑。有些員工不正視上級和同事的批評和建議，而是把工作問題變成個人情緒，利用考核機會？私人恩怨？。二是考核培訓工作難度大。組織應該對所有員工進行考核體系的培訓，因為所有員工既是考官又是被考官。手術也有難度和風險。
3.目標管理:目標管理(MBO)最早是由管理學家德魯克在1954《管理的實踐》壹書中提出的，是公認的德魯克對管理實踐的主要貢獻。美國總統布什把2002年？總統自由勛章？授予彼得。德魯克提到他的三大貢獻之壹是目標管理。它已經成功地應用於世界各地的許多公司。
目標管理的好處是:壹是形成激勵。最佳目標是組織的每個層級、每個部門和組織的每個成員所設定的目標；第二是有效管理。因為這些目標是組織總體目標的分解，當組織各層級、各部門、各成員的目標完成時，也是組織總體目標的實現；三是明確任務；四是實現自我管理。
然而，目標管理的局限性主要表現在:第壹，它強調短期目標。大多數目標管理中的目標通常是短期目標:季度、月度等。短期目標更具體，容易分解，長期目標更抽象，難以分解。另壹方面，短期目標容易見效快，長期目標則不然。因此，在目標管理中，組織往往似乎強調短期目標的實現，而忽視長期目標；二是引導期長。目標管理對管理者的要求非常高，尤其是在目標管理的初級階段，要求組織通過不斷的培訓，提高管理員工的考核能力、識別能力、目標設定能力和總結能力；三是動力性差。目標管理實施過程中不能改變目標，因為這樣做會導致組織混亂。
4.平衡計分卡:BSC(BalancedScorecard)是戰略績效管理的有力工具。平衡計分卡是哈佛商學院教授羅伯特寫的。卡普蘭和大衛，復興解決方案的總裁。諾頓正在創建壹套企業績效評估系統和戰略管理工具。它將企業績效的評價分為四個部分:財務方面、客戶、業務流程、學習和成長。
其核心思想是:以財務為核心思想，從而實現績效評價與財務目標的結合。平衡計分卡更適合作為修正後的指標體系，而不適合作為績效評價的上層指標，因為平衡計分卡涉及四套績效評價指標(20多項具體指標):財務、客戶、內部業務流程和學習與成長。壹方面，如果每壹個指標都成為被考核的對象，那麽企業就會有很多目標要同時追求和實現，管理者往往會失去行為準則，無所適從；另壹方面，如果有些指標不考核，可能根本起不到約束管理者的作用。BSC的設計指標比較復雜，所以能使用BSC的基本都是世界500強的公司，而中小企業或者國內企業使用甚至使用成功的極其少見！
5.關鍵績效指標的考核方法:關鍵績效指標(KPI)是完成壹項任務、勝任壹個崗位的決定性因素。它是基於工作職責並與員工的工作任務密切相關而設置的衡量標準，反映了每個崗位的工作重點。考核時，從各崗位的考核指標中選擇3-5個與員工現階段工作密切相關的重要指標，並以此為標準考核員工的績效。壹般來說，關鍵績效指標不能單獨使用。在目前的企業考核方法中，有的企業將關鍵績效指標與目標管理相結合，有的企業將關鍵績效指標與平衡計分卡相結合。也有企業單獨使用的。當關鍵指標單獨使用時，它們衡量的是員工的能力和素質，而不是他們的工作績效。它們在綜合評價中也能起到壹定的作用，適用於員工能力素質的年度或階段性評價，不適用於短期目標實現。
第二，將績效考核工具作為評估其是否勝任的法律風險
HR有沒有壹句流行的話？成功也是績效考核，失敗也是績效考核？著名的索尼公司曾經栽在業績管理的手裏。中小企業用BSC是不現實的，因為績效考核工具要因地制宜，因時制宜，不同的企業規模要用不同的考核工具。然而，評估必須指數化和量化，並應遵循指標設計的SMART原則。所以KPI是個人非常推崇的考核工具。但是所有的方法和工具都是人用的，如何應用結果才是最關鍵的！績效考核最大的價值就是發現員工的不足，幫助提升員工的績效！當然，從純法律的角度來說，考核的副產品就是被認定為不稱職的人。根據法律規定，企業經過培訓或者崗位調動後，不勝任工作的，有權提前壹個月或者在支付代通知金後解除勞動合同，當然也需要支付經濟補償金。
在運用績效考核的結果時，要註意兩個方面:壹是在制定勝任能力的標準時，要有合法與合規的邏輯遞進關系。如果考核結果不能與能力標準掛鉤，壹旦盲目行動，就會失去妻子，失去士兵。第二，績效考核制度本身就是壹個規則和制度，必須經過討論協商，民主程序，公示。如果要改變評估方法，這樣的法律程序必須重復，否則，不稱職的評估對被評估者來說就缺乏法律效力。；