壹、領導與管理的概念、特征和作用。
所謂領導，就是領導者在壹定的社會組織或群體中，運用自己的合法權力和自身的影響力，影響被領導者的行為，引導其向組織目標前進的過程。它具有權威性、綜合性、戰略性、全局性和服務性。管理是指管理者為了有效地實現組織目標，有意識地、有組織地、持續地協調組織資源和活動。其職能包括:計劃、決策、組織、人事、領導、激勵、控制和協調。
第二，領導和管理的區別是聯系。
1，領導力是從戰略高度對系統的方向、目標、政策等重大問題進行規劃和決策；而管理就是在這種戰略性的全球性問題明確之後，繼續進行計劃、組織、協調和控制。2.從時間上看，領導活動著眼於全面的、長遠的目標或方向；而管理則註重微觀的、短期的成績或效果。3.從專業或行業的角度來看，領導更註重其整體性和統壹性；管理過程更註重專業化，要求被管理對象適合某項工作。這在大型或超大型企業中尤為明顯。4.領導力可以帶來實際的和戰略性的變化；而管理就是努力維持這種變化。美國著名管理學家哈德羅·孔茨在《與海因茨·韋雷克的管理》壹書中指出，“管理比領導寬泛得多”，“領導是管理的壹個重要方面”，“有效領導的能力是壹個有效管理者的必要條件之壹”。
從歷史上看，領導和管理並沒有太大的區別。壹些管理大師認為，管理在某些時候就是領導。在我看來，從現代管理和領導的角度來看，管理和領導的關系無非是以下幾種:1。管理過程包含領導力。也就是領導和管理是有區別的。2.領導活動和管理活動有很強的兼容性和互補性。強調管理過度，領導不力，必然導致重微觀而輕宏觀，重短期行為而輕戰略規劃，重專業化而輕集體和整體的效果；領導好，管理不夠，就會導致強調長期規劃而不註重短期計劃和利益，過於註重群體文化而不註重微妙的專業分工和規則。
三、工商銀行內部管理的現狀和問題
在達到壹定規模的現代企業的核心管理團隊中，大部分都有兩種不同素質的人才:壹種是領導型人才。
他們有著非凡的眼光、果斷的勇氣、冒險的精神和獨特的人格魅力。他們的弱點是不註重流程和細節，也缺乏相應的專業能力。這種人更適合董事長和總裁的職位；另壹個是管理人才。
他們有很強的組織、溝通、執行、綜合和專業能力，是執行計劃的最佳人選。他們的問題是缺乏領袖魅力、敏銳的洞察力、超前的開拓能力和敢於冒險的犧牲精神。這樣的人應該定位在項目經理、R&D經理、銷售經理等等。從工行的角度來說，前者應該是總行行長，後者可以是總行各部門經理，也可以是分行行長。事實上，能勝任體面公司主要管理崗位的人，絕大多數都不可能是純粹的領導或管理人才。
雖然工商銀行剛剛走過20年，但其領導和管理的模式和方法已經發生了很大的變化。僅僅從名字就可以看出，當初非常概念化、抽象的稱謂，變成了清晰、現代的稱謂。例如，原貨幣管理科(簡稱貨管科)現已改為市場開發部，職能也從單純的貨幣管理擴展到營銷推廣金融產品(包括信用卡、網上銀行、代收代付等具有中間業務的金融產品)的職能。這就要求領導者在領導的過程中迅速更新自己的觀念和知識，以便在短時間內適應時代的要求。工行對員工的管理從行政命令、教育懲罰轉變為溝通、說服、獎勵。合作的工作環境影響他們的行為，員工之間形成相互尊重的關系。形式上，領導力變得不那麽重要了。正如彼得·德魯克所說:“沒有別的，努力和認真就是領導力。”主管和員工之間的界限並不那麽清晰。在新體制、新形勢下，員工的生活會發生變化。他們將不再機械地不加思考地執行命令，晚上下班後把工作中的所有問題都丟下，開始思考並承擔廣泛的工作職責。現在，實現工作目標的壓力不僅在領導和管理者身上，也直接在團隊成員身上。目前工行80%以上的員工都是30歲左右的年輕人。他們上進心強，接受新知識快，適應環境快，學歷高。在掌握新技能、引入新思想、淘汰舊設備後，員工繼續在職學習。他們承擔了現任管理者的部分責任，也經歷了壹些管理上的壓力。
提前收集數據和衡量反饋，以免打壹場沒有把握的仗；第三，評估每個人的表現，隨時糾正錯誤的做法；第四，為了取得優異的成績，積極尋求組織資源和各種幫助和指導，因為它們是實現目標的必要要素；第五，主動幫助其他崗位的人改進工作，從而提高整個組織的績效。
解決員工在工作時間做與工作無關的事情，用單位設備做與工作無關的事情，壹直是管理中的難題之壹。我認為造成這種現象的原因只有兩個:壹個是工作量沒有排滿，沒有太多的工作要做；其次，責任心不強。這種人認為工作好壞沒有區別，獎懲機制不健全。而且這個問題在計算機和網絡設備廣泛使用後尤為突出。壹方面，電腦和網絡設備幾乎已經成為必要的工作手段，無法限制其使用。但是對於現代企業來說，不給員工配備專用電腦是不可能的，因為現在電腦已經成為大多數員工必備的辦公用具。另壹方面，隨著計算機和網絡技術的發展，在工作時間做壹些私人的事情更加隱蔽，可以做的事情範圍更廣，更難控制。另壹方面，壹些銀行的外勤人員在工作時可以兼顧公私。
從上面的分析可以看出，解決這個問題的根本途徑是從兩個方面入手，壹是解決工作安排的問題，二是解決獎懲機制的問題。
所以我認為解決問題的最好辦法是:第壹步，激發員工的個人鬥誌，幫助他們樹立遠大理想，加深對單位整體戰略的理解，讓他們相信單位是有前途的，個人也可以在單位的發展過程中得到很好的提升，從而激發他們的工作熱情；讓他們意識到，單位效率的提高離不開他們的努力。做好這壹步，會讓很多其他管理方法事半功倍。
第二步，從兩個方面提升部門經理的水平。壹、工作安排的層次從工作量上要保證工作安排基本是滿的。壹般來說，分配給壹個人的工作應該能占據他70-80%的時間，既不會讓他太累，又能保證他能再爆發出20-30%的潛力來應對臨時突發事件。第二，部門經理要有敏銳的觀察力。壹旦員工的工作量不夠滿，他們應該能夠立即察覺，並采取相應措施安排新的工作。如果實在沒什麽可安排的，可能是這個部門人太多，需要考慮向人力資源部匯報具體情況，及時解決人力資源過剩的問題。
第三步，完善相關獎懲和激勵機制。這裏指的是對員工工作表現的獎懲機制，而不是為了懲罰他們幹私活。如果單位對工作質量有明確的獎懲條例和工作紀律，並且能夠很好的執行，那麽做私活的人就會因為沒有做好自己的工作而受到懲罰，付出代價。比如，壹旦發現員工做了與工作無關的事情，就給予警告，罰款兩次，辭退三次。
需要強調的是，好的管理壹定是多種科學方法的綜合，是壹系列管理方法的結果。任何單壹的管理方法，如果沒有其他手段的補充，都無法起到長期、徹底的作用。如果能靈活運用上述方法，問題就能圓滿解決。
壹些企業管理者沒有認真分析這些深層次的原因。為了解決做私活的問題，他們采取了壹些技術手段，比如通過軟件控制電腦的使用，或者通過網絡技術限制員工上網和下載文件，或者通過監控手段監控員工的工作。用這種方式解決辦私事的問題，是治標不治本的，只會讓員工更加逆反，還可能導致員工苦苦思索對策。而且更危險的是，不僅不能有效懲罰有過錯的人，還可能傷害大量善良無辜的員工，讓努力工作的人受到不公平的待遇。
另外，禁止員工在工作時間做與工作無關的事情是不可能的，也是沒有必要的，也太不人道了。壹個人每天80%以上的時間都在工作，在不影響工作的情況下，偶爾做壹些私事是沒有必要的。壹些辦公設備，如電腦、傳真機、復印機等。，應該是員工偶爾用的，不應該有什麽大驚小怪的。在雞毛蒜皮的事情上給員工提供便利，有時能起到意想不到的管理效果。
四。對中國工商銀行未來管理思路的建議
1，運用現代人力資源管理理念管理員工，領導企業。21世紀的金融從業人員不再是普通的、機械的勞動者。大多學歷較高，高智商高情商的人也不少。這些人是銀行的寶貴資產。作為管理者，應該思考如何激勵他們做出更大的貢獻，如何激發他們最大的潛力，而不是限制壹切；作為領導，我們應該思考我們的銀行如何才能在激烈競爭的金融市場中立於不敗之地。新世紀的管理哲學是每個人都是自己的老板。換句話說，任務送到頭上，妳自己負責。做出成績的會被獎勵和提升，沒有成績的會被懲罰和降職。管理者只要做好這壹點，就不用費心去監督了。這樣管理的效率提高了，員工的效率也提高了。所以，對於壹個高智商的現代員工來說，給予他的工作自由度越大，他的工作熱情就越高，工作效率和質量也就越高。
2.提高管理者和領導者的綜合管理素質。工商銀行現任領導和管理人員的水平和教育程度比工商銀行成立之初有了很大的提高，在管理方法和管理理念上有了很大的變化。但是，仍有相當壹部分基層銀行的領導仍然沿襲舊的管理模式，隨意訓斥、罰款、裁員，獨斷專行；形式主義，擅自占用員工休息時間搞所謂的學習和考試，讓員工人心惶惶，無法安心工作。我覺得管理工作類似於中國的中醫理論，講究的是對癥下藥，辨證施治。雖然工行的業務類型、管理架構、企業文化背景基本相同，但員工的素質和道德水平不同，對員工的績效考核方式也不盡相同，甚至差別很大。對於“為了提高工作效率，防止員工使用電腦等辦公用具做與工作無關的事情，試圖通過監控手段對員工的工作行為進行監控”這壹問題，我們應該做出全面細致的評價，不能壹概而論。現在的領導班子要經常和員工溝通，了解他們在想什麽，需要什麽，鼓勵他們為企業的成長出謀劃策。
3.經理應該幫助員工樹立他們的工作意識和熱情。我們都知道監聽會帶來隔閡、敵意和對立，負面的東西很多。但對於金融企業來說，也必須采取監控措施。這是因為:第壹，管理的實施不能以人的意識為基礎。有時候，某些崗位和員工的放縱，是對企業的不負責任，也是對其他同事的不公平。第二，監控不僅僅是對員工的監控，還包括對業務的監控和案件的預防。比如現金收付崗位的全過程、整個作業操作都必須有監控探頭記錄，並長期保存，因為銀行現金收付的絕對正確有時並不能建立在員工自覺的基礎上。同時，監控也是對員工對客服態度的監督。因此，在銀行進行監管是合理和必要的。但是，只要銀行管理者通過各種渠道調動員工的積極性和自覺性，那麽員工就不用擔心整天監控他會影響他的工作態度和積極性。
增收增效是領導任期內的目標。所有的領導者和管理者都有相同的商業目標，但是使用的方法不同。作為領導，要像對待花園裏的花草樹木壹樣對待員工，用精神鼓勵、提拔和優厚的待遇澆灌員工，及時移植，保證最佳搭配，必要時還要細心清除花園裏的雜草，以利於員工成長。Vuormaa百貨公司的董事長兼首席執行官山姆·沃爾頓(Sam walton)參觀了他的下屬商店，並與數百名員工進行了交談。他傾聽他們的困難，贊揚他們的成就，並向他們提出自己的建議。正是這位CEO創造了公司內部的凝聚力，這種凝聚力演變成了壹個企業傳奇。雖然我們現在的領導也在學習世界上先進的管理經驗和方法，但是由於條件和環境(人文環境)的限制，他們做不到山姆·沃爾頓所做的事情。
如何調動員工的積極性，如何讓他領導的團隊有壹種團結向上的精神，不怕任何困難，是壹個成功的領導者經常思考的重要話題。在新的管理模式和新的環境下，相互合作影響著員工的行為，領導力變得不那麽重要。正如彼得·德魯克所說:“沒有別的，努力和認真就是領導力。”員工由此形成壹種相互尊重的關系，主管和員工的界限也不是那麽明顯。在新制度下，員工的生活將會改變。他們將不再機械地不加思考地執行命令，晚上下班後把工作中的所有問題都丟下，開始承擔廣泛的責任。現在，實現利潤目標的壓力直接落在團隊成員身上。員工必須學會接受團隊其他成員的批評，並以積極的態度回應。員工在掌握新的業務技能、使用新的程序和營銷新的金融產品後，應該繼續學習。他們承擔了現任管理者的部分責任，體驗到了管理工作的壓力。
壹般來說，無論是銀行的領導還是管理者，都無法完全擺脫傳統管理模式的束縛，其結果就是在短時間內，國有商業銀行並不完全具備與國外大銀行競爭的實力，盡管國有商業銀行在世界上的排名每年都在前進。但是，我們應該看到，我國國有銀行的競爭力與外資銀行相比還有很大差距。要消除或縮小差距，我認為最重要的是加強領導者的領導能力和管理者的管理能力，加強領導者與員工的溝通，提高員工的福利待遇。只有這樣，我們的國有商業銀行才能在外資金融機構全面進入中國後的競爭中立於不敗之地。