2.其實我們周圍都是各種國際品牌包，代表著統壹的品質，全球化的服務，持續的技術創新。從某種意義上說，品牌是對商品價值的承諾。在國內企業日益全球化的今天，塑造國際品牌迫在眉睫。目前，很多企業都在努力為自己的企業尋找壹條更有效的路徑。
3.品牌國際化的三條路徑:
繼收購德國白色家電品牌施耐德之後，TCL集團又間接收購了美國公司Govedio。TCL計劃在歐洲市場使用施耐德品牌，在美國市場使用Govedio品牌。加上TCL自有品牌和最近收購的樂華品牌，TCL已經擁有TCL、樂華、施耐德、Govedio四個品牌。TCL的品牌戰略非常清晰，即針對不同的營銷區域和不同的消費結構層次，在國內外市場積極開展多品牌營銷戰略。
“施耐德”是壹個歷史悠久、實力雄厚的德國品牌。當公司因財務問題需要清算時，TCL抓住機會收購了其資產和品牌。TCL在越南以“TCL”的品牌生產銷售，但在德國仍然使用“施耐德”的品牌，仍然使用施耐德原有的銷售渠道。施耐德品牌還可以把TCL帶入歐洲的通訊、信息等領域，這顯然比他們在那裏重新推廣自己的品牌要快得多。
當TCL選擇收購本土品牌來經營國際市場時，海爾選擇了另壹種品牌戰略，推出了海爾這個全球統壹的品牌。海爾CEO張瑞敏是這樣解釋其國際品牌戰略的:“收購壹個世界知名品牌或者壹個區域知名品牌，會讓海爾省壹點力氣，但最後的結果是什麽？”？即海爾支付的收購費用基本都是無形資產，很少是有形的。最後，海爾還在做別人的品牌，根本無法建立自己的品牌。“在海爾未來的版圖中，將在全球推出統壹的自主品牌海爾，並在此基礎上構建強大的海爾全球帝國。
大多數人想到的是在海外建立生產基地的風險，尤其是在美國等發達國家，但張瑞敏有不同的看法。他認為，在美國設廠的風險就是創建世界名牌過程中的風險。“這是尋求發展機會的風險。如果我們繞過這個風險，我們就能成功，獲得新的經驗，這樣我們就能繼續成長，就像經歷了壹次涅槃。但不在美國設廠的風險是有壹定風險的，就是出不去，永遠長不大。”
有人說美國人在中國設廠是因為成本因素。海爾為什麽要去美國？張瑞敏認為，海爾走出去的目的和那些跨國公司“進來”的目的壹樣，都是為了打造世界名牌。不同的是，跨國公司來中國的目的是從全球戰略布局的角度來完善其全球品牌體系。海爾在美國設廠，打造自己的品牌體系。張瑞敏認為，海爾如果不在海外建立自己的品牌，只會停留在給國外品牌代工、給國外品牌打工的階段，所以只能生存。建立壹個國際品牌需要什麽？需要的是國際影響力。所以，相對於跨國公司，海爾的海外品牌創建之路註定要面臨更多的坎坷。
格蘭仕在國際品牌運營上選擇了與海爾、TCL不同的策略，“不在海外市場強行推出格蘭仕品牌，而是專註格蘭仕制造”。這是對格蘭仕國際化品牌戰略的最好詮釋。這種模式和臺灣省的制造業企業如出壹轍——以代工的形式賺取制造業利潤。格蘭仕的企業定位是做全球名牌家電制造中心，為國際知名品牌代工，就是這壹定位的體現。格蘭仕的戰略中也有反壟斷的考慮。他們曾經在阿根廷遭受過這種損失。當格蘭仕自主品牌在本土市場的市場份額超過70%時，他們就遇到了反壟斷問題。結果，他們不得不放棄自己努力了四五年的國家。為此，格蘭仕決定降低自主品牌在國外的份額，通過代工增加產品份額來占領市場。格蘭仕的優勢主要集中在制造成本上，但成本優勢並不能為其帶來持續發展的後續動力。未來幾年，格蘭仕的國際品牌戰略將是與自有品牌和OEM合作，利用國際知名企業的品牌、銷售和服務網絡，成功進入國際市場。這樣壹來，格蘭仕既可以巧妙規避市場開發、固定資產投資等風險，又可以贏得壹定的利潤空間，實現全球市場的低成本擴張。
4.國際品牌的最終實現。
對於國內企業來說，無論海爾、TCL、格蘭仕，最大的挑戰是如何在強敵環繞的陌生市場環境中快速樹立自己的品牌。畢竟他們才存在十幾年，也是近幾年才在海外發展起來的。與GE、惠而浦、西門子等百年老店相比，顯然很難把自己的品牌價值告訴海外消費者。事實上，豐田、索尼、三星等日韓企業也經歷過這樣的問題，最終在全球範圍內建立了強大的品牌地位。
從跨國公司國際化的發展趨勢來看，建立統壹的全球品牌是索尼、西門子、松下等企業的品牌路徑。相對而言，快速消費品和日用品適合采用“多品牌”戰略，壹個根本原因是這些產品品類本身的生命周期較短。家電等耐用消費品，產品生命周期很長，比較適合單壹品牌(綜合品牌)戰略。從全球家電業品牌應用的實踐來看，跨國公司很少采用“多品牌”戰略。比如LG、三洋、夏普，冰箱、空調、傳真機、洗衣機、彩電都用同壹個品牌。同時，消費者對洗衣機、彩電、音響等家電品牌的信任，都可以歸結為壹個* * *相似性，即基於這個* * *相同品牌的技術和品質的認可。換句話說，壹個品牌在技術和品質上被消費者接受是最重要的。去年，世界知名家電品牌艾默生將幾十個原創品牌砍掉了三分之壹，而松下在實施多年雙品牌戰略後，選擇了單壹的綜合性品牌松下。
5.品牌集中的原因是anasonic和National經常混淆用戶的概念，使消費者混淆了與松下的關系，這大大分散了品牌資源，不利於提升整體競爭力。因此，松下決定使用松下作為全球海外市場的統壹品牌商標。作為全球家電行業的領軍企業之壹，伊萊克斯最近也加快了品牌集中戰略。伊萊克斯在全球收購了400多家企業，擁有大約22個品牌。但是，亞洲市場只有壹個品牌，伊萊克斯，多品牌戰略沒有實施。伊萊克斯的多品牌有其歷史原因。20世紀30年代，歐洲市場非常成熟。如果伊萊克斯想擴大自己的實力，就必須收購壹些市場上的知名公司。被收購的品牌知名度高，有必要保留。現在歐洲的伊萊克斯品牌太多，會削弱主流品牌在消費者心目中的地位。
從這些從多品牌戰略轉變為單壹綜合品牌戰略的例子來看，綜合品牌具有不可抗拒的魅力:可以節省大量的廣告費用；有利於集中壹切資源打造大品牌；提升綜合性品牌的美譽度、知名度和聯想度，讓企業顯得更加專註和專業；綜合品牌下單壹產品的市場情況會反饋其他產品的市場情況。
惠而浦、西門子等品牌進入壹些新興市場的運作方式與TCL非常相似。比如西門子進入中國市場後，先買了揚子冰箱，然後用了壹段時間“揚子”這個品牌。當長江品牌線越來越窄的時候，西門子鄭重推出了自己的品牌。這種多品牌戰略的實質是先實施“跨國品牌本土化”，然後逐步走向“跨國品牌全球化”。
6.目前TCL采取的策略應該是這樣壹條路:短期的“多品牌戰略”只是壹個過渡，會讓TCL在短時間內進入發達國家的市場，起到“低成本經營品牌”的效果。可以避免市場準入，降低稅負，拉近與當地消費者的距離。但隨著時間的推移和市場發展的需要，為了與TCL“跨國品牌全球化”的市場目標保持壹致，TCL還是應該采用單壹品牌。可以肯定的是，樂華、施耐德、戈韋迪歐在未來還會繼續存在。TCL可以利用這些品牌，在不增加額外投入的情況下，低成本進入壹些特定的市場和渠道，短期內獲得更多的收益。
目前格蘭仕在國際市場的品牌策略是OEM策略，這和格蘭仕自身的情況和品牌策略有很大關系。但可以肯定的是，這也是壹種過渡性的品牌戰略，在格蘭仕已經發生了微妙的變化，正在從單壹的代工戰略逐漸走向代工和自有品牌戰略相結合。
在國際品牌運營中，海爾代表了國內企業未來的發展方向——從壹開始就打造全球品牌。壹提到中國產品，價格便宜、質量低劣的印象就深深地印在了歐美人的心裏，就像當年日本產品在美國的遭遇壹樣。為了獲得合適的價格，海爾必須不斷提高產品質量，這將有助於他們改善在海外的品牌形象。所以海爾壹開始就樹立品牌意識，試驗田在歐美發達國家，建立自己統壹的綜合品牌，起點很高。這實際上意味著短期內很難收到回報。
目前國內企業的幾個國際化品牌戰略，無論是“曲線救國”還是“走捷徑”，都與其整體國際化戰略密切相關。強大的國際品牌的建立是由強大的R&D、制造和市場運營能力支撐的，最終的國際品牌來自真正具有國際競爭力的企業。
7.品牌國際化是指努力使壹個品牌成為國際品牌，即在世界範圍內具有重大影響力的品牌。
8.國際品牌壹般有以下三個特點:
1)品牌歷史悠久，有些品牌在中國有幾十年甚至上百年的歷史；
2)往往能引領行業的發展方向；
3)有支持品牌的專家、大師或團隊。
9.品牌國際化有兩種常見的方式:
壹是國內生產，但產品銷往國外；
二是在國外設立分支機構，實現全方位擴張。
第二種方式是世界知名大公司最常用的。壹些知名的跨國公司，甚至沒有自己的生產能力，就轉嫁給壹些當地生產成本低的外企。所以它還是能享受到自主品牌的大部分好處。像耐克就是這種情況。
然而，如果我們想在全球範圍內建立壹個品牌，困難將是巨大的。每壹個競爭者，尤其是國內的競爭者，都會對國外的入侵者高度敏感。此外，不同的國家在語言、信仰、生活和消費習慣上會有很大的差異，產品的特色和價格也會有很大的差異，增加了品牌國際化的難度。
所以品牌壹定要結合當地具體情況，也就是本土化。如果在建立品牌時沒有考慮當地消費者的消費行為特點，可能會產生負面影響。諾基亞在這方面做得很好，它的產品總是在變化，以滿足中國消費者的需求。產品生產和營銷的本地化是跨國公司經營戰略的壹個特點。利用知名品牌的光環效應，在海外子公司生產同類產品，利用當地廉價的勞動力資源，將大大降低成本，進壹步加強產品的競爭力。
10，品牌不是壹蹴而就的，它需要壹個堅實的品牌架構和平臺。只要不怕失敗，堅持走自主品牌的道路，相信中國很快就會有世界級的自主品牌。
作者陳壹楠是韓偉全球營銷機構創始人，現任大和中國傳媒有限公司董事..出生於香港，畢業於美國威斯康星大學，擁有超過20年的廣告從業經驗。他是京新中國的開拓者，艾菲獎評委，中國廣告協會公司委員會副主任，香港廣告商會主席。