說白了就是壹家靠完成項目和收取費用為主要營業收入的公司。根據項目管理協會的說法，項目是為了創造獨特的產品或服務而進行的臨時性努力。壹般來說，壹個項目是唯壹的(每個項目都是唯壹的)、壹次性的(項目是不可復制的)、不可逆的(無論結果如何，結果都是在項目結束時確定的)。判斷妳的公司是不是項目公司，只需要看公司每天做的事情是不是“每次都不壹樣的工作，只做壹次，就完成了”。很多中小企業在創業的時候是靠某個項目獲得第壹桶金，然後再尋找類似的項目繼續發展。這些項目可能是為壹家大公司生產特殊配件，OEM生產壹種產品，或者實施壹項營銷活動和壹項定制培訓。項目公司為什麽要轉型？因為項目公司賺錢太多。項目的唯壹性、壹次性和不可逆性導致每個項目都要重新投入人力和財力。此外，很多項目的“甲方”為了項目完成的質量反復投標、比價，給項目型公司帶來了大量無效成本(更不用說招投標過程中的各種貓膩了)。即使中標，研發完成，項目公司也是做加法賺錢的——1項目+1項目。產品公司做乘法賺錢——1產品×銷售額。“賺錢不要那麽累”是大多數項目型公司轉型的動力。是不是所有的項目公司都要轉型成產品公司？不會的，在這裏，比如壹個項目型的公司，就像只生產壹次定制產品；產品公司生產批量產品，重復生產銷售。如果我們生產汽車，有人花6543.8億美元定制壹輛個性化的瑪莎拉蒂，我們願意為他造，因為造壹輛就夠賺壹年了。但是有人花了5萬人民幣定制了壹個個性化的奧拓，估計沒人會關註他，因為沒有利潤。也就是說，如果我們的項目是“天價”的，我們的核心技術、品牌、服務都有很強的競爭力，能帶來很高的回報，項目型的公司當然好。但另壹方面，每次我們為別人定制奧拓的生產，恐怕都要做點什麽。最重要的是，很多項目公司還在“甲方”手裏。因為他們沒有核心競爭力，雖然他們每次都要承擔高昂的R&D費用，但在競爭對手的壓力下，他們不得不不斷降價以維持業務。多麽苦澀的壹句話。轉型前後最大的區別是什麽？項目公司由“銷售”驅動，產品公司由“市場”驅動。做項目的時候，為了拿到項目，銷售人員幾乎是說公司是萬能的:只要拿到，所有的業務我們都能做。在銷售人員的帶動下，整個公司隨著客戶的個性化需求快速運轉。產品公司需要市場調研，分析總結客戶需求，選擇核心需求來滿足。項目型公司的客戶需求是比較明確的，雖然有時候需要“分析”，但是單個客戶的需求畢竟是容易識別的。產品導向型公司的客戶需求，需要在眾多收集到的需求中剔除雜草和真相。產品公司能做乘法賺錢，是因為他們能準確把握“壹類”客戶的需求並滿足他們，而不是僅僅滿足壹個客戶。如果個人客戶對現有產品提出個性化的要求，銷售人員不能欣然同意，而是把要求記錄下來，反饋給市場部。營銷部門會對眾多客戶的個性化需求進行匯總分析，然後R&D部門會開發下壹代產品。這就是市場驅動和銷售驅動的區別。產品從哪裏來？大部分產品都是源自之前的項目，比如手機代工生產自己品牌的手機，為大公司推出標準件產品提供零配件等等。如果妳想生產自己的產品，最重要的工作就是總結和積累。在之前的項目中，哪些客戶需求是* * *？有哪些創新是我們獨有的？我們擅長哪些部分？同時把* * *的東西常態化，把復雜的東西分解簡化，把簡單的東西標準化模塊化。這些工作需要大量的時間和超強的能力，想要轉型的公司必須把最得力的人放進去。轉型中最大的困難是什麽？最大的困難是項目和產品對資源的爭奪。對於壹個項目型公司來說，項目的收入是維持運營的血液，需要投入人力和財力。另壹方面，產品研發也需要最優秀的人才。如何在短期利益和長期發展之間做出選擇，是轉型期普遍存在的問題。很多時候，我們的項目又急又累。面對客戶的高標準、嚴要求，很多轉型中的公司會不斷從產品R&D部門調配人力來完成項目，導致產品研發失敗，還有的公司會把產品研發的工作作為任務分配給部門經理，讓他們“獨立完成”。但項目的收益是有形的，產品的收益是未來不確定的，部門經理肩上有“任務指標”。如何選擇，不言而喻。很多項目公司在搖擺不定的“鬥爭”中逐漸沒落。如何克服轉型最大的困難？首先，老板轉型的決心壹定要堅定。他壹心壹意可能不會成功，更別說三心二意了。其次，要從上到下統壹思想，而不是“腦子裏想壹件事，身體裏做壹件事”。
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