如何分析供應鏈？在職場生活中，供應商是指為企業生產和科研單位的研發提供原材料、設備等資源的企業。我們應該提前做好準備，以防不測。下面我整理了壹下如何分析供應鏈。
如何分析供應鏈1 1，什麽是供應鏈？
供應鏈這個術語形象地描述了產品或原材料從供應商到制造商、分銷商、零售商和客戶的流動過程。
供應鏈涵蓋了接受和滿足客戶需求的所有職能，包括但不限於以下內容:新產品開發、市場營銷、生產運營、配送、財務、客戶服務。
以便利店的系統流程為例:
2.供應鏈目標
供應鏈的目標應該是供應鏈整體價值最大化。供應鏈產生的價值(即供應鏈剩余)應該是來自客戶的總收入與供應鏈消耗的總成本之差。
供應鏈剩余=客戶收入價值-供應鏈成本
3、供應鏈流程的觀點
供應鏈由發生在不同環節和不同環節之間的壹系列流程和流程組成，如下結構圖所示:
供應鏈流程的循環視圖
每壹個循環都發生在供應鏈中兩個相鄰環節的界面上，即每個環節都有自己的流程，環節之間也有相應的相互作用。
供應鏈流程的推/拉視圖
拉式流程:根據客戶的訂單執行訂單。
驅動過程:訂單的執行依據預測客戶的訂單。
企業供應鏈的宏觀過程
供應鏈管理壹書壹般將供應鏈流程分為以下三個宏觀流程:
客戶關系宏觀流程的目的是產生客戶需求，下訂單並跟蹤訂購過程，包括營銷、定價、銷售、訂單管理和呼叫中心管理。
內部供應鏈管理宏觀流程的主要目的是以盡可能低的成本高效地滿足客戶關系管理流程產生的需求，包括選址和倉庫容量規劃，決定每個倉庫保留什麽產品，制定庫存管理策略，根據訂單提貨、包裝和發貨。
供應商關系管理宏觀流程的主要目的是安排和管理不同產品和服務的供應資源，包括為各種商品選擇供應商，評估供應商，與供應商就價格和交貨條款進行談判，與供應商共享供需計劃，以及處理補貨訂單。
這三個宏觀過程控制信息流、產品流和資金流，以生成、接收和履行客戶訂單。
4.供應鏈的戰略匹配
戰略匹配
壹般公司層面有競爭戰略和供應鏈戰略，戰略匹配就是競爭戰略和供應鏈戰略要目標壹致。
競爭戰略壹般與公司的競爭對手密切相關，它定義了需要通過公司的產品和服務來滿足的客戶需求。供應鏈戰略的重點是原材料的獲取、物料的運輸、產品的制造或所提供服務的運營、產品的配送和後續服務，以及這些流程是由公司自己解決還是外包。
實現戰略匹配目標:
競爭戰略要與所有職能戰略相匹配，形成協調統壹的整體戰略。任何職能戰略都必須支持其他職能戰略，並幫助公司實現其競爭戰略目標。
公司的不同職能部門必須恰當地構建自己的流程並分配資源，以便成功地實施這些戰略。
整體供應鏈戰略設計和每個環節的作用必須協調壹致，以支持供應鏈戰略。
選擇正確的供應鏈職能
每壹個客戶的需求都會影響潛在需求的不確定性。根據潛在需求的不同程度，可以區分不同特性的產品(如圖2)，不同特性的產品需要不同功能的供應鏈支持。
潛在需求不確定性低的產品壹般具有品種少、批量大、生產周期長的特點，對供應鏈的效率要求高；
潛在需求不確定性高的產品壹般具有多樣化、批量靈活、訂單提前期短的特點，因此要求供應鏈的響應性。
效率對應的是高效的供應鏈，目的是降低供應鏈成本。
響應性對應的是反應式供應鏈(有時稱為柔性)，這是壹種追求對客戶快速響應的供應鏈。
最流行的分類是精益供應鏈和敏捷供應鏈。
高效的供應鏈往往是推式驅動，即預測驅動，使供應鏈節點之間緊密合作，降低銷售、生產、物流和供應的成本，實現成本競爭優勢。
壹般來說，反應性是拉式的，即訂單拉式(MTO)的模式。通過提高生產、供應、物流、銷售的靈活性和速度，實現對客戶個性化、多樣化需求的快速響應。
當需求和供給都穩定時，匹配的就是高效的供應鏈。
當需求和供應都不確定時，敏捷供應鏈與之相匹配。
當需求確定，供給不確定時，匹配風險厭惡型供應鏈。
當最終供給確定，需求不確定時，應采用反應式供應鏈。
如何進行供應鏈分析2 1，將數據轉化為簡單可操作的意見。
網絡技術服務提供商Extreme Networks的首席信息官約翰·阿貝爾(John Abel)表示，大多數企業都有大量的數據，這些數據通常存儲在不同的系統和數據庫中。他補充說，供應鏈的復雜性增加了，因為外包、物流和分銷業務等延伸合作夥伴將產生額外的數據源。
阿貝爾說，“因此，許多人很難利用這些數據產生超越頂級指標和描述性統計的有意義的見解。數據分析工具可以提供更深入和可操作的見解，並提高這些見解的準確性。”
阿貝爾說，供應鏈數據分析策略的成功基礎包括確保內部和外部數據以結構化格式匯集在壹起；將數據項的結果集中於需要采取什麽行動來促進業績指標；並確保結果易於理解。
他說，“最後也是最重要的壹點是，它通常傾向於關註所使用的模型，而不是輸出。因為許多技術領導者希望將人工智能納入他們的流程。但更重要的目標是專註於為業務用戶提供清晰、可解釋且易於理解的見解。”
跨職能團隊共享的任何報告或儀表板都必須能夠清晰地講述壹個易於理解的故事。阿貝爾說，“否則，數據分析的好處可能會因為召開冗長的會議來解釋其價值而黯然失色。”
亞伯說，“這反過來起作用。盡管大多數數據分析師並不深入了解生成數據的業務流程和系統，但他們通常對上遊和下遊流程和系統有廣泛的了解。成功的供應鏈分析項目從‘數據告訴我們什麽’的角度出發，然後深入了解業務流程。”
他說，分析團隊和業務用戶之間的合作有助於開發這些可解釋的見解，這些見解可以很容易地在整個企業中傳達。
2.專註於差異化領域的分析
咨詢公司North Highland world wide Consulting的全球供應鏈專家埃裏克·辛格爾頓(Erik Singleton)表示，許多供應鏈企業都受到客戶訂單、項目信息、設備利用率和不斷變化的運輸成本等數據的困擾。
辛格爾頓說，“這些公司需要建立壹個成功的以客戶為中心的供應鏈，最大化運營效率的關鍵是使用正確的分析來做出數據驅動的決策。”
他建議供應鏈企業將分析重點放在三個主要領域:
第壹個是需求計劃和庫存安排。辛格爾頓說，“通過收集數百萬的交易數據，企業可以對客戶的購買模式進行有力的分析。利用這些數據構建強大的分析算法，促進整個供應鏈的庫存分配，保證產品在正確的時間出現在正確的地點。企業應將其分析資源集中於預測產品類型、銷售渠道和地理位置之間的需求模式。"
第二個領域是運營效率。辛格爾頓說，“客戶和訂單數據使供應鏈能夠通過有效調度資源來適應波動的需求模式，從而最大限度地利用資產和勞動力。調整勞動力計劃，在高峰期增加資源，在低谷期安排設備/資產的維護，讓企業最大限度提高效率，降低運營成本。”
第三個領域是訂單執行路徑決策。辛格爾頓說，“客戶希望供應鏈比以往任何時候都更加靈活和以客戶為中心，產品可以通過多種方式到達最終客戶手中。”企業需要平衡各種因素，包括服務期望、運輸和履行成本以及庫存水平，以確定履行訂單的最佳方式。"
Singleton說，使用分析來平衡成本和客戶體驗對於保持競爭力至關重要。
3、使用實時數據處理中斷
阿貝爾表示，隨著全球供應鏈的規模和復雜性不斷增加，管理和應對整個供應鏈的波動變得越來越困難。
阿貝爾說，“隨著數據點的快速變化，分析和決策通常基於過時的信息，而有效分析數據所需的時間進壹步加劇了這種情況。為了成功控制這壹點，供應鏈經理需要開發並行計劃系統，通過使用高級分析和整個供應鏈的實時可見性來優化需求和供應。”
Abel說，從歷史上看，更新是基於特定的時間框架，可能每天或每小時更新壹次。他說，“但目前的措施還不夠。由於需求和供應的不斷波動，最好與主要供應商集成系統，以便實時獲得更新。”
如果供應商發生變化，企業需要立即了解潛在的影響，從而制定替代計劃，以維持對客戶的承諾。Abel說，“使用實時數據反饋的高級分析使管理供應鏈的人能夠快速建模和評估潛在中斷的影響，因此他們可以計劃和執行需求、供應和庫存的波動。”
Abel指出，這些見解也可以用來理解供應鏈約束對收入預測的潛在影響。預訂、交付、庫存水平、供應商承諾、折扣和管道銷售機會等數據的近實時可見性和實時分析對於企業監控和管理收入預測非常重要。
阿貝爾說，“通過使用高級分析和自動化，這些可變數據輸入可用於創建跟蹤模型，使供應鏈團隊能夠接近實時地響應變化，制定應急措施，並提供更準確的收入預測。”
如何進行供應鏈分析3供應商管理及其作用
供應商是指為企業生產和科研單位的研發提供原材料、設備等資源的企業。供應商可以是生產企業，也可以是流通企業。為了保證正常的生產和不間斷的研究過程，企業必須有壹批可靠的供應商為他們提供必要的物資，由此可見他們的重要地位。供應商管理的目的是建立壹個穩定可靠的供應商管理團隊，為最終客戶提供高質量的產品。
快速服務保障。好的供應商是高質量的保證，優秀的供應商是組織的重要資產，會給購買其產品或服務的組織帶來豐厚的回報。為了建立良好的供應商關系，克服傳統的供應商關系觀念，供應商管理成為壹項非常有價值的工作。
在買方和供應商之間建立新的合作關系。
采購方和供應商是同壹價值鏈的兩個節點成員，是壹個有機整體。在這個價值鏈中，消費者對產品和服務在成本、質量和服務上的最低要求，成為了鏈條中所有參與成員所追求的績效管理目標。作為鏈條上的壹員，在考慮自身利益的同時兼顧其他成員的利益，保證自己的合理利潤，才是鏈條上每個成員發展的長久之計。供需雙方必須充分考慮這壹利益準則，建立良好的合作關系。買賣雙方良好的合作關系逐漸脫離了傳統模式，逐漸形成了對買賣雙方都有利的新型關系模式。