娃哈哈產品的銷售渠道
娃哈哈產品
1.飲用水:
近年來，飲用水在娃哈哈的地位大不如前。2007年底，有調查報告顯示，康師傅或農夫山泉的市場份額已經超過娃哈哈，躍居瓶裝水行業第壹。但在中小城市和農村，娃哈哈水依然占據市場份額的頭把交椅，銷量全國第壹。娃哈哈要在保持農村市場份額的前提下，把重點放在大中城市。飲用水業務應該保持甚至發展。
2.碳酸飲料:
碳酸飲料壹直是兩種快樂的世界。娃哈哈介紹他們？很可樂？避開競爭激烈的壹級市場，專註於
二級、三級和農村市場。通過強大的聯合營銷網絡，我們以低價策略占領了農村市場，取得了良好的效果。未來要保持發展，有能力就進入大中城市。
3.溜溜球系列:
2007年，娃哈哈相繼上市思慕C、余渺奶茶、泡泡樂茶系列，但這些產品定位不佳，營銷不系統，新產品前景不佳。娃哈哈要做好撤退的準備。
4.營養快報:
2005年，娃哈哈退出營養快線，進入壹級市場。純果汁加香濃牛奶，15營養成分壹步到位！？賣點訴求迎合了都市人的現代生活節奏，壹上市就贏得了眾多消費者的喜愛。2007年，營養快線實現銷售額超過50億元，以每月百萬盒的驚人銷量成為市場第壹品牌。營養快線作為娃哈哈推廣的新產品，還有很大的發展空間，娃哈哈應該大力發展。
5.牛奶飲料:
乳飲料是最早進入市場的產品之壹，市場巨大，發展前景良好。娃哈哈應該繼續探索新的乳制品，爭奪兒童市場。
6.罐頭食品:
八寶粥等罐頭食品在市場上壹直有很高的地位，發展前景也非常可觀。娃哈哈應該加大宣傳力度，進壹步開拓市場，開發更好的新產品，贏得更大的市場。
娃哈哈以不屬於自己業務的經銷商為主，以二三級市場(城鄉市場)為主要銷售市場，更好地整合了社會資源，企業成本低，可以轉化為價格優勢。另外，市場推廣速度快，更容易實施？農村路線？。由於二、三級市場零售網點分散，分布面積較大，通過經銷商的有效滲透，可以形成局部優勢。
目標市場
隨著企業實力的加強，哇哈哈利用自身的品牌效應，不失時機的延伸了品牌。1992杭州首次推出新品？酸的，甜的？水果牛奶。1996，哇哈哈推出了？我眼裏只有妳？純凈水，壹種新產品，已將其業務領域擴大到第二戰線瓶裝水市場。就這樣，哇哈的品牌和消費定位成功地從兒童延伸到了成人。
哇哈哈從兒童營養液到哇哈哈果奶，再到哇哈哈純凈水，非常可樂和茶，哇哈哈是基於飲料行業的平臺。
分析:娃哈哈在不同時期進入不同的市場，服務不同的消費者。比如娃哈哈最早推出兒童營養液，服務於兒童。當娃哈哈打下良好的品牌基礎後，推出娃哈哈果奶，成為年輕人的追求，再推出純凈水、茶，成為追求健康的人的追求。哇哈哈進入了幾個細分市場，為幾個不同的消費群體提供了不同的產品，這就是哇哈哈成功的原因。市場戰略
娃哈哈16年的發展，其營銷模式經歷了三個不同的階段。
第壹階段，與國營糖酒批發公司及其下屬二級、三級批發站緊密合作，借用現成渠道進行推廣。
第二階段，90年代中期，個體和私人批發商占領市場，娃哈哈因時而變，聯手各個市場的大戶，很快編織出壹個全新的市場網絡。通過成千上萬的經銷商，其產品出現在全國各個角落。
第三階段，娃哈哈淡出農貿市場，拋棄粗放的營銷路線，開始編織？聯合銷售機構？網絡。組織架構:總部、省分公司、特壹級批發商、特二級批發商、二級批發商、三級批發商零售終端。
娃哈哈企業渠道的現狀與結構：
(壹)渠道為王——娃哈哈？聯合銷售機構？
娃哈哈獨創:聯合營銷激發經銷商積極性娃哈哈:避免欺客宰客，加強對經銷商的控制:與娃哈哈共贏，獲得穩定的供應商。
娃哈哈渠道的優劣勢
(1)?Pin體？優勢
1.有效保證了企業資金的健康流動，避免了壞賬和休眠賬戶的出現。
2.銷售策略全部由公司掌控，避免了各區域混戰的局面，最大程度保證了公司和各級賣家的利益。
3.嚴格的利潤分配機制保證了賣家的基本利益和整個銷售網絡的穩定。4.獨特的反走私體系，有效保障了當地經銷商的利益，從信用層面樹立了公司的威信，加強了賣家對公司的信任。
5.扁平化管理保證了信息的暢通，使企業能夠快速響應市場變化，搶占市場先機。
6.公司對整個銷售網絡的全程監管和網絡的緊密性保證了銷售網絡的有效性。(2)?聯合銷售機構？存在的問題1。過於依賴個人力量。現在嗎？聯合銷售機構？系統可能已經完善了，但是運行效率還是要靠宗親之後的動手。成功解決宗接班人問題，不僅可能影響娃哈哈整個銷售網絡，也是能否繼續下去的關鍵。
2.擴張可能導致人浮於事。娃哈哈？聯合銷售機構？根本目標是建立包括縣級賣家在內的封閉銷售網絡。此時，娃哈哈公司面臨的不僅是壹級經銷商和特殊的二級經銷商，還有三級和四級經銷商。
3.國家分配可能帶來的利潤損失。為了保證公司所有產品上市後都能得到充分的市場開拓和資源支持，娃哈哈在2005年之前對省級經理的考核指標之壹是？所有商品的銷售？這意味著公司的所有產品都應該在當地銷售。然而，它的所有產品都不是本地生產的，這就造成了運輸問題。
4.物流平臺的缺失可能會造成成本黑洞。娃哈哈沒有統壹的物流平臺。其總部的運輸公司只負責杭州生產的各種產品的運輸，而各地分公司大多與當地第三方物流公司合作。由此產生的如？拼車和？派遣？問題給整個渠道網絡的良性發展蒙上了陰影。
5.同類產品渠道發展逼近，品牌差距拉大。隨著可口可樂、百事可樂等外資巨頭在國內市場的發展，逐漸進入三四級銷售網絡，統壹等企業也加緊了在大中城市以外的擴張。
對聯合銷售機構的改進建議
1.使銷售系統制度化和規範化。逐漸擺脫？人治？影子，走向制度化的軌道，最大程度的避免領導的變動可能給銷售網絡帶來的沖擊。
2.實行分級負責制。我們可以采取公司直接面對壹二級賣家，壹二級賣家直接面對三四級賣家的方式。在扁平化管理的基礎上，可以實現各級賣家責任制，每個區域的賣家要對自己的區域負責。同時可以適當給壹二線賣家壹定的管理利潤空間，增加他們的積極性。
3.完善產品分銷網絡。公司可以與全國物流企業統壹合作，避免各級經銷商之間可能存在的成本差異和效率差異。同時也可以回收各級經銷商的物流利潤。如果有必要，可以考慮建立自己的物流系統，降低生產成本。
4.加強品牌建設。這是娃哈哈今天必須面對的問題。沒有永遠無法超越的銷售網絡，也沒有永遠無法到達的銷售區域。為了保持從圈地中獲得的利益，娃哈哈必須強化其品牌形象。