以家族企業為主體的民營企業逐漸成長為中國市場經濟發展的中流砥柱。以下是我給妳整理的。歡迎閱讀！
1:
格蘭仕——家族式企業改制轉型最成功、最生動的案例
讓經理們自由地去做。
梁清德認為，“人是格蘭仕的第壹資本。具有高度事業心、責任感、使命感和認同感，與企業榮辱與共、同舟共濟的人才是格蘭仕的中流砥柱。”
梁清德第五天
以家族企業為主體的民營企業逐漸成長為中國市場經濟發展的中流砥柱。以下是我給妳整理的。歡迎閱讀！
1:
格蘭仕——家族式企業改制轉型最成功、最生動的案例
讓經理們自由地去做。
梁清德認為，“人是格蘭仕的第壹資本。具有高度事業心、責任感、使命感和認同感，與企業榮辱與共、同舟共濟的人才是格蘭仕的中流砥柱。”
梁清德第五天就去上海求教，用真誠打動了當時國內著名的微波爐專家，讓他們放棄了上海優越的工作生活條件，來到格蘭仕創業。在資金困難的情況下，支持剛到企業的余在全國媒體上做如何引導消費者使用微波爐的宣傳。
危機管理
格蘭仕老板梁清德認為，贏得市場成功的最銳利武器是在企業內部實施危機管理。這種危機感不是居安思危，而是居安思危。“危機離我們不遠”“我們的危機永遠存在”。格蘭仕把這些警句印在宣傳材料上，作為企業的世界觀。他們認為昨天的輝煌不足以抵禦明天的危機，今天必須努力消除明天的危機。
人人都是格蘭仕
壹個好漢三個幫，梁清德說，格蘭仕是大家的，光靠我壹個人沒用。這句話翻譯成格蘭仕的企業口號:“格蘭仕是格蘭仕人創造的，是每壹個格蘭仕人的榮耀。”
通過骨幹持股，梁清德成功解決了民營企業中員工與企業利益分離、“員工為誰工作”等問題，讓格蘭仕人有了歸屬感。現在在格蘭仕，所有的骨幹都擁有20%以上的股份。因為是大家的格蘭仕，梁清德在員工的使用和提拔上堅持“賽馬”原則:“能上的，平的放棄，平庸的下去；只認能力，不認關系。”
從“大家”到“小家”，再從“小家”到“大家”，格蘭仕在這種螺旋式上升中獲得了新的發展動力。
2 :
母公司-力帆集團
50多歲的力帆老板尹明善，1986正式下海。因為是編輯出身，他首先通過兩個渠道出書。1992年，尹明善不顧親戚朋友的反對，開始了他的摩托車事業，這些親戚朋友都認為他年紀大了，不能在這個時候開始。但8年後，力帆的綜合經濟效益在國內同行業排名第二。2000年產銷摩托車發動機654.38+0.5萬臺，全國第壹。現已進入中國民營企業8強。2006年進入汽車行業，2009年產銷量超過5萬輛。根據該集團2009年的凈資產，其財富超過5億美元。
3:
夫妻公司-達因集團
1986大學畢業後，他們通過經營二手打印設備賺到了第壹筆錢。後來他們還組裝電腦，成為1991年康柏電腦的經銷商。達因集團自1992年7月成立以來，經過九年的經營管理，達因集團已發展成為以保健品、軟件、建材、房地產為主要產業，多元化投資、專業化經營的大型民營高科技股份制企業。* * *共同創辦達因集團的閻俊傑與張燦的愛情，可能是中國“最有價值的愛情”，資產高達11億元。
4:
大眾汽車公司-鄭泰集團
溫州鄭泰集團是中國民營企業中知名的家族企業，無論是企業規模還是發展速度，在全國民營企業中都名列前茅。為了企業的健康持續發展，南存輝總裁的“自割雙翼”不斷稀釋家族股份，是具有戰略眼光的制度改革創新。經過1980年代的努力，鄭泰公司於1991年正式成立。南存輝兄弟等家族親友的股份占公司股份的100%，其中南存輝個人占60%。此後，鄭泰開始了壹段快速擴張的時期。到1994年鄭泰集團成立時，已有38家成員企業，近40名股東。此時，南存輝個人在集團中的股份比例降至40%。1998，南存輝股權再次被大幅稀釋。南存輝兄弟股份降至28%，其他三位家族成員創業股東分別為7-10%。通過稀釋股權，鄭泰基本上走上了健康發展的道路。現在已經成為行業內的世界級企業。
5:
兄弟公司——劉希望集團
兄弟團結，力量破碎。26年，劉永行和劉永好成功地將自己的企業發展成為中國最大的民營企業之壹的希望集團，年銷售額達到83億。經過10年的共同努力，劉氏四兄弟合理分家，將希望集團分為四個部分，組建了大陸希望集團、東方希望集團、華西希望集團、新希望集團，各自獨立行動。如今，劉氏兄弟已涉足房地產、電子產品、銀行和保險等行業。但劉還是留下了壹份親情:原來的希望集團依然保留並延續著核心的飼料業務，四兄弟依然共同管理著這個大本營。
家族企業成功轉型的五大策略
根據布魯克林家族商學院的研究，大約70%的家族企業沒有傳承到下壹代，很多家族企業就像曇花壹現，匆匆產生，匆匆雕零。隨著家族企業在中國的快速發展，許多企業已經到了轉型的時候。如何成功實現公司治理轉型具有重要意義。
建立現代企業制度
制度缺失是中國現代家族企業的致命傷。早期中國的家族企業多為業主制和合夥制，沒有完善的企業制度。現階段很多企業往往是家族成員決定的，制度很隨意。但是，隨著企業的發展，在過渡時期向公司制轉變是必要的。實踐證明，公司制是適應社會化大生產要求的科學企業制度，是現代企業制度的重要形式。建立決策層、管理層和運營層三層分離的治理結構，可以有效提高企業的管理效率和安全性。同時，企業可以通過公司制擴大多元化融資，例如通過上市，成為公眾公司，可以從資本市場獲得充足的資金支持和有效的監管，從而為企業的發展創造外部條件。此外，公司制的推行也為企業進行資產重組、並購創造了條件。中國家族企業制度現代化的方向是建立科學的現代企業制度和相應的公司治理結構。
實施科學管理
家族企業現代化的重要方面是運用現代管理理論和方法實施科學管理，這是壹個動態的過程。迄今為止，企業管理模式經歷了四種方式:家長制、古典泰勒制和官僚制、行為科學模式和系統模式。隨著知識經濟的發展，企業的管理模式逐漸從傳統工業社會的生產管理向知識經濟時代的創新管理和知識管理轉變，家族企業的管理機制也面臨著同樣的問題。事實證明，家族企業采用現代管理科學仍然具有強大的生命力。目前國際上流行的現代管理方法主要有:學習型組織，使企業靈活適應市場變化；敏捷制造企業，即能夠根據市場變化快速動態生產的管理模式；美國管理學家邁克爾·哈默描述的企業再造，是“從根本上重新思考和徹底革新運作流程，從而在成本、質量、服務和速度等當今衡量績效的關鍵點上實現戲劇性的改進”；精益生產的核心思想是“取消壹切不必要的收益，杜絕浪費”；管理集成，其主要內容是:整體優化，按系統論的要求合理搭配各種生產要素，綜合協調，整體效應；企業資源計劃的基本思想是使員工能夠獲得與生產經營相關的內外部部門的相關信息；扁平化網絡組織，即通過建立企業管理信息網絡系統，改變嚴格的專業和部門分工下的傳統官僚組織模式，減少不必要的管理環節，提高管理效率。中國的家族企業可以根據自身條件有選擇地借鑒和采用，避免在企業現代化過程中走彎路。
人才機制社會化
人才機制社會化的實質是使人才在壹個開放、競爭、激勵和約束完全的環境中參與企業的生產經營。目前有很多新的方法，如股權激勵、浮動薪酬、技能薪酬、目標管理等。我國家族企業人才機制社會化的主要途徑是建立公開競爭選拔高層管理者的機制，讓優秀的非家族成員充分發揮其管理才能；二是吸收現代人才激勵理論的相關方法，如股權激勵、目標管理等；第三，實施團隊管理，這是現代企業管理的重要內容，可以通過增強團隊成員的凝聚力來提高生產效率；四是提高科技人才比重，進行知識管理。
管理國際化
中國入世意味著市場將迅速開放，競爭將更加激烈。對於中國的家族企業來說，也有國際化發展的機會。具體來說，主要應該通過以下途徑來提高家族企業的國際化程度。
壹是直接參與海外市場競爭，吸收國際先進生產技術和管理方法，提高企業現代化水平。二是建立中外合資企業，用外資企業現代化管理和生產的經驗來武裝這個企業。第三，在生產經營過程中，要跟蹤市場前沿的發展，提高企業的創新能力。比如，在產業定位上要選擇有活力的“朝陽產業”，即優先發展高新技術產業、知識密集型產業和高附加值產業。另外，產品生產和工藝流程都是高科技，要時刻保持前沿性和前瞻性。
資源信息化
信息技術和信息經濟的發展是知識經濟的重要標誌，也是知識經濟時代企業現代化的重要內容。具體來說，家族企業的資源信息化改造就是通過以信息技術為核心的高新技術，提高家族企業的科技含量，建立內部信息管理系統、計算機輔助制造系統、計算機集成制造系統等。，並實現與外部Internet網絡的連接。基於此，利用現代電子商務等信息網絡模式進行生產和管理。通過將信息技術應用於研發、產品設計、工藝流程、管理模式、市場營銷、售後服務、信息反饋等生產經營的各個環節，可以提高生產經營的效率。