這時，負責市場調研的小金帶來了好消息。生產同類產品的不僅僅是他自己的小企業，還有壹個生產能力和銷售能力都比這個企業強的集團公司。聽到這個消息，市場部經理王暗喜，機會來了。經過幾天的策劃，市場部經理王制定了壹套營銷方案。他采取的策略是:完全沒有必要自己做第壹只鳥，為了分市場，跟著大企業的市場策略走就行了。所以這個企業的產品名稱也和那個集團公司的商品名稱諧音。甚至產品包裝的顏色和其他款式都比較接近。果然，小企業的產品給消費者壹種市場混亂的心理感覺。因此取得了不錯的銷售業績。
《智豬博弈心理學》告訴大家，誰先踩上這個踏板，誰就受益，但努力不壹定多。
把這個故事當作現實，企業產品的價格競爭是當前市場經濟中實行優勝劣汰、優化資源配置的壹種手段，有著獨特的作用。有些行業，除了大中型公司，也有壹些管理規範，經營良好的小公司。那麽，當兩個企業在價格競爭上存在差距時，小企業的生存和發展與其選擇的策略密切相關。
眾所周知，“智豬心智博弈”的結果取決於大黑豬的行為。如果小白豬踩了踏板，大黑豬當然願意在槽邊等著吃9個單位的豬食；如果小白豬等，大黑豬會先蹬，然後跑回去拿四個單位的豬食，總比餓著肚子等好。
對於小白豬來說，情況很清楚。不管大黑豬怎麽動，最好在槽邊等著。所以這種遊戲心理的均衡結果是，每次大黑豬踩踏板，小白豬先吃，大黑豬再來吃。只有這樣，大豬和小豬才能生活在壹起。
那麽實力懸殊的企業之間的價格競爭策略也是如此。在現代商業競爭中，如果公司是弱勢壹方，可以選擇小企業營銷經理王的策略。
首先是靜觀其變。讓市場上的優勢品牌去發掘這個行業所有產品的市場需求。以較低的價格定位自己的品牌，才能享受到領導品牌強大廣告帶來的市場機會。
其次，不要貪得無厭，試圖把“大黑豬”應得的份額據為己有。只要領導品牌相信弱小的公司不會對自己構成威脅，它就會不斷創造市場需求。因此，公司可以將自己定位在不會引起領導品牌興趣的較小細分市場，以限制其對領導品牌的威脅。這種市場策略目前被許多中小企業所采用。比如國內的“××可樂”就借用了可口可樂現有的影響力，尤其是國內的壹些化妝品企業，也給自己的產品打上了洋品牌。
那麽大公司應該如何面對這樣的情況呢？如果公司是“智豬博弈心理”中的大黑豬，在行業市場中占據主導地位，可以采取以下策略。
首先是接受這些小公司。因為作為壹個領先的品牌企業，它主要是加強自己的廣告，創造和發展市場需求的所有產品在該行業是真正的利益。所以，不要采取降價這種浪費資源的做法去和小企業競爭，除非對公司的發展構成現實威脅。正是小企業采用的低價阻止了潛在進入者的湧入。
其次，對威脅的限制應該明確。如果這些小企業發展到對大公司構成威脅的程度，那麽大公司就應該迅速做出進攻性的反應，讓小企業清楚地知道自己在什麽規模水平上可以承受，否則就會招致大公司的強烈反擊。如果小公司知道大公司強加給他們的限制，他們將不再有興趣超越這些限制。
當然，“大黑豬”和“小白豬”的共存是有條件的。《聰明豬博弈心理學》解釋了在某個市場上，壹個占主導地位的公司和壹個較小的競爭對手之間可能存在的競爭。這取決於占主導地位的公司如何看待這個較小的競爭對手的威脅。“智能豬博弈心理”中“* * *共存”的均衡結果，只有在大黑豬的食物份額沒有受到小白豬的嚴重威脅時才會出現。
70年代末80年代初，美國市場上的自有品牌軟飲料雖然質量差，但是非常便宜，所以還是占據了壹些較低的市場份額。可口可樂公司和百事可樂公司作為龍頭企業，壹開始可以容忍這些自有品牌軟飲料的存在，因為他們的威脅是有限的。
但沒過多久，壹家主要的自有品牌軟飲料供應商Cott Company通過挑釁性的定價和高品質，從壹只市場份額很低的“小白豬”變成了市場份額為1/3，與兩大可樂公司持平的競爭對手。
這個時候，可口可樂公司和百事可樂公司作為龍頭企業，是不能容忍這樣的挑釁的。他們立即調整策略，發起反擊。采取了進攻性的戰略行動，降低價格，搶占自有品牌軟飲料的市場份額，導致包括科特在內的這些公司倒閉。
因此，利用市場上的“智能豬博弈心理”模型，通過分析兩個在規模和實力上差距較大的競爭對手之間的價格戰，我們可以看到，兩個競爭對手都應該對自己的地位和作用有壹個清晰的認識。這壹點非常重要。認清自己的真實利益，避免殘酷價格戰的發生。兩個地位相差甚遠的對手，最終會達成和平的存在方式:* *共存，共* * *發展。