小米進入手機市場，定義為“發燒友手機”。以前只有極客才會刻意追求體驗。小米完善了壹下，喊口號引導消費。在傳統企業看來，消費者使用產品的各種看似多余的細節都是多余的東西，但小米引導消費者去重視。小米的產品並沒有達到顛覆的境界，而是依靠細節的微創新，真正解決消費者的痛點，讓消費者自己可以忽略的痛點成為消費者關註的焦點。
啟示:創新不是雪崩，而是妳真正走進消費者的生活場景，從消費者的痛點出發，把痛點變成新體驗。
基於社區的消費者意見實時捕捉消費者的需求，讓消費者參與創作。
傳統企業對消費者需求的了解往往存在“滯後效應”。比如壹個產品上市後，要發現消費者是否滿意是非常慢的。近年來，許多傳統企業正在嘗試建立在線消費者社區，希望隨時捕捉消費者的需求和對產品的各種評價。小米通過社區解決了這個問題。小米社區每天都有多個粉絲聚集，在上面發布各種吐槽，這些都成為了小米發現痛點的關鍵。比如小米的MIUI，就是消費者創造的價值。超過60萬“米粉”參與了小米MIUI操作系統的設計和開發。MIUI的每周更新是小米與“米粉”合作的結晶。
啟示:互聯網時代，消費者就是生產者。消費者不僅希望參與產品購買體驗和分享，還希望參與生產。這種眾包模式值得傳統企業關註。如何讓消費者參與產品R&D和設計是值得思考的問題。
創造消費者可以談論的故事，進入大眾傳播的議題。
去年有個傳統手機廠商來咨詢，問如何讓自己的手機品牌被人談論。經過長時間的溝通，他發現沒有什麽噱頭可談。這家廠商每年生產十幾款手機，運營商渠道、專賣店、電商渠道覆蓋齊全，但產品並不亮眼。除了靠渠道出貨量大，根本沒有話題。小米的營銷主要依靠互聯網、社交媒體和自媒體。在使用這些媒體的時候，小米非常擅長制造故事和噱頭。無論是雷軍被刻畫成Reebs，還是小米的各種新聞，小米都成功地通過自媒體將這些故事傳播到大眾媒體中，成為人們談論的對象和話題，也為品牌本身帶來了時尚感和流行感。
啟示:很多傳統廠商的產品從來沒有什麽故事。品牌是給消費者說的，這是壹種消費者主權。在科技時尚領域，壹個產品如果連消費者都不想談，在互聯網時代取得領先地位會越來越難。壹個產品不可能參與到大眾傳播議程中，消費者只是“買”和“用”，很快就會被遺忘。“人氣”是傳統企業需要做的。
把握族群，打造粉絲效應，拓展粉絲經濟
小米用手機發燒友的概念來定義壹個新的消費群體。這個群體與人口學、社會學無關，與是不是屌絲無關，而是他們是否在追逐科技新潮流。說到底，跟他們是不是小米手機的鐵桿有關。這種對消費者進行標簽化和分組的方式，有點類似於建立品牌宗教的概念，因為所有拿著小米手機的人都會為他們搖旗吶喊，小米會通過各種氛圍的營造讓他們。
啟示:時至今日，傳統企業還在用非常傳統的手段對消費者進行細分，比如性別、世代等。其實消費心理、價值主張、興趣愛好才是真正的關鍵。小米在科技消費群體中抓的是“精英”，精英在引領大眾時尚，構建大眾文化。
聚焦精品戰略，創造稀缺效應
傳統科技企業每年都會做幾個產品，但是每個產品都沒有亮點。小米學蘋果，壹年只做壹款產品，把體驗做到極致。這種“專註精品”的策略，其實就是單品帶來的聚光燈效應，小米最大化的體現了這壹點。同時，由於我們只專註於壹個核心產品，造成了稀缺性，也使得產品的營銷具有很強的神秘感，這壹點在喬布斯時代的蘋果也得到充分的運用。讓消費者尖叫的產品壹定是精品，而不是隨處可見。距離讓產品更有價值。
啟示:越是個性化的消費者，越需要專註。傳統制造業雖然細分，但這種細分是廣泛的。試圖用多種產品滿足所有消費者，其實最終也無法實現與消費者的對應。只有砍掉那些不必要的重復產品，專註精品，才能贏得粉絲。
互聯網是體驗經濟和服務經濟。
小米低價賣智能手機和智能電視，在傳統企業看來，這種低成本根本支撐不了，但他依然堅持，從小米1到小米3，價格都壹樣，智能電視2999元更是讓傳統電視廠商震驚。為什麽？互聯網經濟是體驗經濟，是服務經濟。單純靠功能打動消費者的時代已經過去了。以產品為基礎構建周邊服務鏈、信息鏈、內容鏈是核心商業模式，這是互聯網時代的商業生態。
啟示:傳統企業往往做壹件事，賣壹件事，最終陷入產品功能競爭的泥潭。互聯網註重消費需求的延伸發展，從服務和內容開始。就像樂視、愛奇藝、TCL主推的智能電視，內容、廣告、體驗才是它真正的賣點。傳統企業需要思考的是，如何圍繞產品挖掘消費者的需求鏈，通過更多的服務形式和體驗滿足消費者的需求。
面對消費需求的新變化，所有企業都需要重新定義消費需求，重新定義傳播和商業模式。