2014年，天天優鮮率先推出生鮮電商前置倉模式。到今年6月底，又與丁咚相繼赴美上市，這在壹定程度上意味著前期倉配生鮮電商模式的市場布局和培育競爭已經在上半年告壹段落。後半段的關鍵詞是如何先度過“寒假”。
年中的接連上市，意味著巨虧下的每日優鮮和叮咚買菜基本度過了黑暗的時光，而美團買菜和普普超市則憑借各自的優勢，暫時安全在前置倉的軌道上。
社區團購遇冷，以前買倉做聯系人的生鮮電商還能堅持嗎？
從目前的市場滲透率和日均成交量來看，丁咚食雜和普普超市暫時領先，而在逐漸擴大經營領域品類的過程中，丁咚食雜盯上了火鍋食材，普普超市應該是商圈日常消費的綜合平臺。背靠美團戰略優先項目的美團也在奮起直追。
戰略調整期，天天生鮮動作更大，甚至稀釋前置倉，推出2B平臺。從2020年下半年開始推出智慧菜場業務，到今年正式推出零售雲業務，與其前倉業務漸行漸遠，業務重心逐漸向社區零售的數字化服務傾斜，更多扮演了資源整合者的角色，直接導致其前倉戰線收縮，GMV和月活躍度下降。
不再關註前倉賽道，而是叮咚購物、普普超市、美團購物。叮咚通過深挖細分品類購買更多蔬菜，尤其是毛利高、有自有品牌的預制蔬菜；普普超市註重區域深耕，堅持“區域領先”，追求區域市場品類寬度滲透率；隨著品類的拓展，美團也在加速探索大倉模式，提高商品周轉率。
為應對“風聲緊”的行業寒冬，這四家頭部生鮮電商壹直在尋求自己的出路，但在商業模式上，仍在深化或保留以前的倉庫為終端觸點，以線上訂單交易和供應鏈整合為核心。高效的生鮮電商模式。
01
堅持靠前的位置
全國布局、深耕區域的丁咚購物和普普超市，壹直處於相對穩定發展的頭部梯隊，倉數和單量不斷增加。
從經營品類來看，丁咚的購物更加集中，主要是餐桌品類，如果蔬、肉禽、蛋奶等。，更像壹個“網上菜市場”；普普超市的經營範圍更廣。依托其800-1000平米左右的大倉模式，貨品數量可達數千件。除了生鮮產品，還有需求頻率相對較高的食品和非食品，商品鏈條更加完整。
在市場布局上，丁咚走全國路線買菜，華東、華南、華北、華中、西南等壹二線城市和省會城市幾乎全部入駐並設倉；普普超市在開拓新區域之前，努力把區域做得足夠紮實，足夠深入，成為當地第壹。
目前Park Park單倉日均訂單量為3500元，月銷售額約為1.5億元。Park Park大本營福州市場單倉日訂單量6000單，比平均水平多2500單，月銷售額5億元，占總銷售額的1/3，市場滲透率高達70%。最新數據顯示，到今年6月底，普普已經輻射到福、廈、深、廣、成、漢等6個城市，門店總數231家，平均單個城市近40家，比丁咚買菜還多。
在國家戰略下，僅今年第二季度，丁咚的雜貨購物就新拓展了廈渝等7個城市，比普普5年累計開放的城市還多。截止到2021年6月30日，全國36個城市共有1136個前置倉，54個分揀中心。
上市後，丁咚首份買菜財報的營收數據頗為搶眼。第二季度總營收46.46億元，同比增長77.9%。與之相伴的是，虧損金額不斷增加，達到125.72%，具體為1937億元，超過2019年的1837億元虧損。整個上半年，丁咚買菜虧損高達331.7億元，超過2020年全年。
隨著虧損的增加，丁咚將目光轉向了高利潤的類別，包括自有品牌和預制蔬菜。丁咚最新公布的數據顯示，預制菜的訂單占比已經達到30%左右，這30%的單客單價平均上漲了20%-30%。目前，普普超市還沒有觸及生鮮加工和自有品牌。按照其規劃，它將是新時代的“網絡版沃爾瑪”。
02
不同的遲到
後來美團買菜攻勢越來越猛。
這體現在倉庫網絡的布局上。截至目前，僅北上廣深武漢，美團雜貨購物布局的前置倉數量已經超過400家，幾乎是第二季度的兩倍。其中深圳、廣州預倉約100，上海、北京約100，武漢約10。
與普普謹慎進入競爭對手優勢區域不同，美團主動買菜。例如，在上海，它投入了比丁咚更多的騎手與之競爭。同時有消息稱，在紅海市場的廣深，無論是GMV的表現還是騎手規模，美團都處於梯隊的上遊。
今年6月，美團也開始嘗試800-1000平米的大倉模式，首先在北京、上海、廣州、深圳四個壹線城市進行試水和推廣，之後逐步推廣到二線城市。相應的，隨著倉庫面積增加500-700平米，美團的雜貨購物池也得到極大的擴充，從早期的1500多種商品增加到4000多種商品，極大的增強了其豐富性。
據悉，Park Park類似於1000平米的倉庫，單個倉庫日均訂單量可達5000-8000單。也就是說，如果美團的買菜能力、選品能力、運營能力提高，很有可能在小倉位的基礎上，單量翻倍，這無疑會大大加快商品周轉的效率，減少虧損，提高毛利。
美團買菜的快速發展離不開美團家的支持。雖然前段時間美團評選風頭正勁，但美團依然堅持兩種創新業態齊頭並進的原則，被列為美團戰略優先項目，資金、人員配備等各方面資源也會相應跟進。
雖然美團在買菜上沒有先發優勢，網點也比不上叮咚和天天生鮮，但借助美團強大的資金實力和平臺資源，還是有信心和能力反超對手。
03
作為後端的戰略整合
在前置倉的軌道上，遊仙每天都在進行戰略調整。
作為生鮮電商前置倉模式的創始人，每日優鮮將在2020年前持續發展，亮點時刻為2019。壹度全國前倉網點達到1500，比現在的叮咚美食網點多了300個。
但在2020年以來的壹年多時間裏，其前倉規模減少了約1000，約占總數的2/3。與此同時，C端的用戶數和訂單數幾乎停滯不前。這與遊仙日報商業模式的改變有關。據稱，遊仙日報未來將逐步淡化前倉業務，轉投2B業務。
翻看官網每日優鮮，妳會發現在企業簡介層面，增加了壹段話，“為進壹步推動社區零售行業全鏈路數字化，每日優鮮於2020年下半年推出智慧菜場業務，並於2021推出零售雲業務，利用在垂直零售領域積累的核心技術能力和自主研發的智能系統——AI零售網，進壹步賦能社區零售行業參與者實現數字化轉型。”
也就是說，利用前倉業務積累的經驗和資源，每日優品的服務對象從消費者轉向以零售商為主的B端客戶，成為名副其實的數字化服務商和社區零售的數字化平臺。比如去年，優鮮天天和地方政府合作，幫助他們提高當地農產品的基地配置；並參與改造菜市場等項目。
拋棄多年積累的成果，轉戰平臺運營，可能與前置倉運營成本高有關。
據了解，今年第二季度，生鮮每日營業成本為654.38+0.753億元，同比增長65.5%，其中績效費占大頭，費率達到28.5%至546.5438+0億元。隨著成本的上升，虧損也在增加。第二季度，遊仙每日凈虧損654.38+0.433億元，較去年同期增長3265.438+0.5%。
資本市場收緊，社區團購降溫。只有這幾家曾經是重要聯系人的生鮮電商。可以說，沒錢燒的生鮮電商不僅要保住自己的核心商業模式，還得調整業務才能生存，熬過“缺糧、狀態不佳，等待春暖花開、市場成熟的下壹季”的“寒假”。