近日傳來消息，上海天價樓盤湯臣壹品終於“降價”了。在經歷了280天無銷量的“戰績”後，終於在無數口水泡沫中舉起了白旗，成為市場“失靈”的典型。
如果湯臣壹品真的失敗了，錯算在哪裏？
這裏我還是想拿北京的“星河灣”和它比較壹下，因為兩者有很多相似之處。
第壹，他們面對的區域市場競爭比較接近，都是面對單壹的市場競爭格局。星河灣剛入市的時候，其周邊的樓盤價格都差不多，項目創新度較低。由於它們之間產品的相似性，區域競爭相當激烈。這種競爭格局非常典型，特點也非常突出。市場競爭結構比較單壹，競爭對手的產品大同小異，價格也差不多，客戶的差異化選擇空間很窄。同樣，湯臣壹品面對的區域市場也是如此，同類、同檔次的競爭項目在區域內混戰。
第二，他們的競爭策略相似。面對區域競爭結構單壹的特點，星河灣和湯臣壹品選擇了相同的競爭策略，即向上差異化競爭策略。星河灣開盤價格比區域均價高壹倍，湯臣壹品也高壹倍。兩者都試圖跳出目前的區域市場競爭，努力成為新市場的領導者。星河灣開盤時也是爭議樓盤之壹，湯臣壹品也不例外。
市場壹致，策略壹致。然而星河灣成功了，湯臣壹品卻“倒下”了。為什麽？顯然，湯臣壹品對市場細分的研究並不充分，對自身優勢存在壹定的盲目高估。
第壹，市場細分有效性的首要前提是細分市場的容量要足夠大。在這方面，星河灣顯然做得更好，對細分市場的研究也更加深入。湯臣壹品的第壹個敗筆是其細分的客戶市場明顯沒有足夠的能力支撐項目的銷售，其細分市場的客戶檔次過高，導致能力不足，項目銷售滯銷。
其次，市場細分有效性的第二個前提是營銷渠道的可及性。由於湯臣壹品的客戶細分定位過高，且可能超出湯臣自身資源的可及性，也是項目滯銷的壹大原因。湯臣倍健沒有營銷渠道接觸到目標客戶，導致了他的失敗。
第三，市場細分有效性的另壹個先決條件是差異應該足夠明顯。在這壹點上，湯臣壹品還沒有達到星河灣的水平。星河灣的細分戰略可以很成功，產品差異化很到位，但湯臣壹品卻忽略了。從市場的反饋來看，市場對湯臣壹品的產品差異化並不認可，對產品的批評也很多。可見，湯臣壹品在差異化營銷上確實是個徹頭徹尾的失敗者。
失敗也好，成功也罷，湯臣、星河灣等項目的出現，賦予了市場更多的豐富性，其交易特征具有壹定的規律性，值得業內認真研究和總結。在這裏，暫時做壹些事情是明智的。
摘要:在營銷活動中，如何有效地細分市場始終是壹個值得我們重點研究的課題。針對企業市場細分過程中的兩極分化現象，提出企業應配合市場泛化策略，以達到有效市場細分的目的。
[關鍵詞]市場細分市場泛化新思維
市場細分的目的是正確選擇企業的目標市場。在具體細分過程中，細分變量的選擇非常重要，變量選擇錯誤往往會導致整個市場細分的失敗。
第壹，市場細分過於單壹的表現
在市場細分中，有些企業因為盲目自信和過於樂觀而不細分市場，或者為了方便快捷而選擇單壹的細分變量。
1，細分市場範圍未定義。日常生活中，我們經常聽到這樣壹句話:“全國各地都是我們企業的市場，每個人都是我們的潛在用戶。”這聽起來像是壹個偉大企業家的氣魄，但這恰恰是企業在選擇市場時經常犯的錯誤:把所有的市場都當成自己的市場，不進行市場細分。由於消費者需求存在客觀差異，如果不進行市場細分，我們將很難確定明確的營銷目標，企業也將面臨資源浪費和客戶流失的風險。
2.只拿產品做市場細分的依據。基於產品的市場細分是企業根據不同類型的產品尋找合適的目標市場的壹種明顯的面向生產的方法。舉個簡單的例子，基於產品的市場細分會認為所有奶粉的目標市場都是壹樣的。事實上，由於消費者的年齡差異，在購買奶粉時往往會有不同的需求；所以奶粉壹般以年齡為主要變量進行細分，比如嬰幼兒奶粉、成人奶粉、老年奶粉。通過這樣的細分，各個市場需求的差異非常明顯。
3，僅基於地理因素。不同地理環境的消費者對同壹種產品往往有不同的需求偏好。例如，在美國，東方人喜歡喝清淡的咖啡，而西方人喜歡喝濃壹點的。所以，地域因素壹直是傳統的市場細分標準。事實上，在早期，由於產量有限和運輸條件的限制，許多企業只需要且只能針對本地區的消費者。現在交通網絡四通八達，產品同質化越來越明顯，只靠地理因素細分市場遠遠不夠。
4，僅基於人口統計學因素。人口統計變量相對穩定，包括年齡、性別、家庭規模、家庭生命周期、收入、職業、教育、宗教等。在現實生活中，這些資料相對容易獲得，因此往往成為企業進行市場細分的重要標準。然而，消費者的欲望和需求並不是簡單地由人口統計因素決定的，而往往受到其他因素的影響，尤其是心理因素。所以，僅僅以人口因素來細分市場，並不是很靠譜。
第二，市場細分太復雜。
與第壹種情況相反，為了更準確地找到自己的目標市場，壹些企業盲目地強調在市場細分中需要采用多種細分變量。眾所周知，“物極必反”也會給企業帶來很多風險。
1，錯過了壹些有利的市場機會。在市場細分過程中，如果市場劃分過細，壹方面會造成市場碎片化，給企業未來的市場管理帶來許多意想不到的困難；另壹方面，由於細分的子市場太多，也會給企業選擇目標市場帶來很大困難。壹旦選擇錯誤，企業就很容易錯過壹些好的營銷機會。
2.會造成營銷資源的浪費。對於壹個同時瞄準幾個相關細分市場的企業來說，過度的市場細分往往會影響其資源享用，從而導致營銷資源的浪費。曾經有過這樣的情況，壹個企業的三個銷售團隊在同壹天早上拜訪同壹個客戶。因此，企業如果把幾個細分市場作為服務對象，也必須密切關註細分市場之間在成本、運營、技術等方面的聯系。
3，會導致營銷成本的增加。在市場細分中，如果細分過細，隨著財務、定價、促銷、人力資源等方面決策的差異化，會造成很多額外的成本。
(1)會增加生產成本。為了滿足不同細分市場消費者的需求，企業通常需要額外的研發費用來修改原有產品的外觀和功能，這必然會產生壹定的產品修改成本。市場過度細分後，企業會針對不同的細分市場推出不同類型的產品，所以生產成本會比以前高。
(2)會增加庫存成本。差異化產品中的庫存管理成本壹般比單壹產品高，因為企業要做更多的記錄和審核。而且為了避免缺貨的風險，各種產品的安全庫存之和也會大於單個產品所需的安全庫存。因此，過度的市場細分必然會增加產品的庫存成本。(3)會造成分銷成本和推廣成本的增加。由於銷售渠道的多元化，企業將面對越來越多的經銷商，必然導致渠道費用的增加；過度細分戰略實施後，企業通常會針對不同的細分市場采取不同的推廣策略，這會降低單個媒體的使用頻率，失去媒體費用的數量折扣。此外，原有產品的修改或新產品的推出，必然導致促銷費用的相對增加。
(4)會增加其他成本。為不同的細分市場增加經理和銷售人員也會增加人力成本。企業在制定不同的營銷計劃時，還需要額外的市場調研、預測、銷售分析、推廣、規劃和銷售渠道管理。此外，還必須根據每個細分市場的具體情況做出相應的財務和定價決策，這些決策的多樣化和復雜性也會增加管理費用。
因為使用多個變量進行市場細分會給企業帶來更多的風險，所以企業在使用多個變量進行市場細分時，應該考慮使用市場泛化策略。
第三，市場細分的新概念——實施市場泛化戰略
市場細分理論自產生以來，經歷了壹個不斷完善的過程。起初，人們認為市場細分越精細，越能滿足客戶的需求。然而，從20世紀70年代開始，營銷經理們看到，過度的市場細分必然導致企業總運營成本的增加，從而導致總收入的下降。因此，在市場細分理論之後，出現了“市場泛化”理論。
1，“市場泛化”理論。市場通用化是指整合顧客在消費中的不同需求，或者整合不同的市場形成統壹的新市場，通過推出具有多種功能的產品來滿足這個新市場的需求。當今市場，市場泛化的例子隨處可見。比如combo就是CD、VCD、卡拉ok等功能的組合，針對的是那些有各種娛樂需求的細分市場。
2.“市場泛化”與市場細分的關系。“市場泛化”理論不是對市場分割理論的簡單否定，而是對過度分割的反思和糾正，其理論基礎仍然是市場分割。市場細分就是對客戶的細分，是在壹個大市場中對不同需求的消費群體進行識別和分類的過程。市場概括就是整合客戶的不同需求，c9V中國學習力網。
形成特定的消費群體。可見，市場泛化也需要壹個對不同需求的消費群體進行識別和分類的過程，但它進壹步看到了不同客戶在消費上的某種相關性，並將其綜合起來。所以，沒有市場細分就沒有市場泛化，不了解市場細分就無法進行市場泛化。
市場細分是從“分”的角度去理解、分析和開發市場，市場概括是從“合”的角度去理解、分析和開發市場。企業的經營者不僅要認識到市場是可分的，而且要認識到市場是可組合的。和市場細分壹樣，市場泛化也是發掘機會、開發市場、應對競爭、規避風險的有效手段。
3.“市場泛化”與市場細分的結合。在最初的市場細分結束時，並不是細分市場的所有部分都對企業具有同等的吸引力。雖然那些沒有吸引力的子市場在整個市場中只占據了很小壹部分市場容量，但這樣的市場在壹個企業的營銷策略中往往處於非常微妙的地位。如果企業輕易扔掉這些市場，不僅會使其所面對的市場支離破碎，還會破壞整個企業營銷策略的連續性。在這種情況下，市場泛化為我們提供了壹個很好的解決方案。雖然某個市場的市場容量很小，沒有吸引力，但是如果我們找出這些市場的相似之處，把它們合並起來，就會出現壹個容量相當大的市場。無論是采用部分泛化——僅合並眾多細分市場中的少數幾個，還是采用完全泛化——將所有細分市場合並成壹個統壹的大市場，關鍵是要找出細分市場之間的需求相似性。
另外需要註意的是，泛化後形成的新市場不能與其他保留市場重復，否則需要進壹步優化和完善各個細分市場。
[參考文獻]
[1]張勇:非傳統營銷，廣東出版集團，2004-6。
[2]張永強:《營銷風險及規避策略》，中國經濟出版社，2005-1。
[3]呂樹春:《破解企業營銷風險》，中國紡織出版社，2005-1 c9V中國學習力網。
瓦格納被迫下課，剛剛慶祝完100歲生日的通用汽車走上了破產重組的道路，遙遙無期。很可惜，曾經傲視群雄的汽車巨頭倒在了這裏。通用汽車為什麽會陷入困境？專家進行了深入的研究，總結出來的只有幾件事——制造成本和員工福利高，反對公司管理的強大勞工組織，忽視油價上漲，忽視節能產品的研發等。這些問題更多的是企業管理的問題。但如果從營銷的角度來分析，就會發現通用汽車在營銷上的失誤其實早在幾十年前就埋下了經營失敗的種子，而這種失誤在幾十年前被世人譽為偉大的營銷戰略，是通用汽車引以為傲的多品牌戰略。
通用汽車的多品牌戰略源於上世紀初通用汽車的創始人之壹威廉·c·杜蘭特(William C. Durant)。在任時，他重組了別克，收購了凱迪拉克、奧茲莫比爾等品牌。後來上臺的斯隆進壹步發展了杜蘭特的思想，提出了市場細分理論。斯隆認為，不同的消費者有不同的個性化需求，市場必須通過品牌來細分。1924期間，斯隆在股東年報中闡述了著名的“不同錢包、不同目標、不同車型”的市場細分策略，將美國汽車市場按照價格區間進行細分，最終目標是每個品牌的通用汽車產品瞄準壹個細分市場。
斯隆的市場細分戰略奠定了通用汽車多品牌戰略的理論基礎。當時美國社會階層分化，中產階級迅速崛起，消費者對個性化汽車的追求成為壹種潮流。當時，福特為消費者提供的汽車基本相同。此時，通用汽車采取了多品牌戰略，使其產品線覆蓋了幾乎所有的潛在購車者，作為擊敗福特、成為世界汽車霸主的重要武器。通用全盛時期，旗下擁有凱迪拉克、別克、雪佛蘭、土星、龐蒂亞克、奧茲莫比爾、歐寶、SAAB等品牌，並參股五十鈴、菲亞特等多家汽車公司，形成龐大的汽車帝國。
多品牌戰略是利大於弊還是弊大於利？事實上，在斯隆任期之初，通用汽車內部就有不同的爭論。反對派認為這將增加運營成本，而支持者則認為只有滿足消費者的不同需求，公司才能向前發展。顯然，支持者占了上風。而且在過去的80年裏，通用壹直是世界車市霸主，這讓反對派無言以對，也讓業界對通用的多品牌戰略從質疑變成吹捧。
然而，隨著時間的推移，多品牌戰略逐漸暴露出其弊端。首先，所有品牌都是獨立運營，各做各的事，導致品牌之間溝通困難，未能有效整合R&D、制造、營銷、服務，無形中增加了成本。其次，實施多品牌戰略的初衷是細分市場，但由於品牌過多，品牌之間的界限模糊，不僅給消費者帶來困惑，還會造成品牌之間的內耗。
更關鍵的是，由於品牌太多，通用已經無法集中精力開發壹款或幾款真正能提振銷量的全球戰略車型。全球戰略車型銷量巨大，可以最大限度降低成本，大大提高自行車的銷售利潤。豐田、本田崛起的根本原因在於卡羅拉、凱美瑞、雅閣、思域等全球戰略車型的優異表現。然而，通用汽車從未有過真正的全球戰略車型。反而在各個細分市場不斷發展，不僅增加了R&D成本，也失去了寶貴的市場和利潤增長空間。
歷史上通用的老對手福特也走上了多品牌發展的道路，收購了沃爾沃、路虎、捷豹、馬自達等海外品牌。但福特汽車醒悟得更早，在金融危機之初迅速出售路虎和捷豹，準備出售沃爾沃品牌，從而獲得大量現金。在美國三大汽車公司中，福特現在的日子過得最好。現在，美國政府的汽車工業特別工作組給通用開出的藥方是賣品牌。根據計劃，通用汽車可能只保留四個核心品牌:凱迪拉克、別克、雪佛蘭和龐蒂亞克，而歐寶、SAAB和悍馬都將出售。
回顧歷史，通用汽車多品牌戰略的出發點沒有錯，錯就錯在其品牌太多。市場細分是必要的，但過度細分只會增加制造成本和營銷成本。尤其是在經濟全球化時代，消費者的購車行為日益趨同，這是豐田以中庸風格橫掃全球市場的關鍵。
通用汽車的百年基業崩塌，中國汽車企業應該吸取教訓。從去年開始，吉利和奇瑞走上了多品牌之路。大方向無疑是正確的，但令人擔憂的是，他們也有品牌過多的危險。奇瑞壹口氣推出了奇瑞、開利、瑞祺、林煒四個品牌，吉利推出了全球鷹、帝豪、英倫三個品牌。在年產銷量不超過40萬輛的情況下，“多生孩子群毆”(奇瑞董事長尹同躍)