KPI是最簡單的績效考核方法，但第壹個難點在於KPI的選取是否合理。大多數企業習慣於使用經驗方法來選擇KPI，這並無不妥，但如果企業退出新產品/服務或進入壹個新興市場，需要添加新的KPI，就會面臨如何選擇KPI的問題。
平衡計分卡正是壹種戰略管理思想。卡普蘭和諾頓發明BSC的時候，想法是打通從戰略到行動的環節，但後來被學術界和企業界延伸，發展成為壹種比較成熟的績效考核模式。但是在BSC的四個維度中，需要填寫對應維度的KPI。只有這樣才能用，否則只有BSC無法評價。
從實踐的角度來看，BSC是壹種非常全面的績效管理模式，但最大的問題是:企業如何判斷KPI在四個維度上的驅動關系？妳是依靠經驗還是直覺？指標之間是否有重疊？指標之間的邏輯關系是否正確？這些都是問題。所以，想用好BSC，最好用戰略地圖。
BSC操作起來更復雜，對人力資源管理水平和部門負責人的專業素養要求更高。雖然在大多數企業得到了應用，但效果並不理想。但是壹旦掌握了操作方法，企業就會發現，戰略地圖真的是壹套很好的戰略管理工具，如果結合BSC操作，也是壹套很好的績效管理工具。
EVA是經濟增加值的縮寫。實際上，EVA源於會計學中的壹個術語，最早是由美國的Stenster公司發明的。簡單來說，EVA考核的是實際運用資本所創造的稅後凈利潤扣除資本成本(通常是WACC)後的余額，而不是“會計利潤”或“賬面利潤”。能夠更真實地評價企業創造的價值，在壹定程度上約束高管的投資決策，不亂投資，不毀資本。因為有很多擅長“會計”的公司，可以把會計報表做得很漂亮，但是如果扣除資金使用成本，很可能就沒有利潤，甚至虧損。
EVA作為壹項重要指標，統壹考核標準(結合收入、利潤、成本等指標)，綜合評價資金使用成本，可以有效保護股東利益，消除內部人控制現象，有效避免高管盲目決策和魯莽投資行為。但是EVA的計算比較麻煩，很多會計指標需要在企業內部進行調整，不適合高風險行業、金融行業和初創企業，更適合實際使用。
在計算KPI、BSC或EVA的業績時，有三種常用的衡量/評價方法:百分比法、非此即彼法和加減法。百分比率法是應用最廣泛的量化考核方法，適用於大多數績效考核指標的計算。其計算公式為:實際實現值÷計劃值×100%×指標權重得分；這種方法可以對多個層面的工作效果進行評分，可以直觀的了解各部門員工的評分排名。
這種評價方法的結果只有是或否，沒有中間狀態。適用於不需要量化的階段性工作，比如某項工作是否在規定時間內完成，如果是，則得滿分，反之則得滿分。
加減法是壹種零權重的評估方法。這類指標在考核周期內可能不會發生，但壹旦發生，通常會被大幅度扣分甚至壹票否決，比如重大事故。沒發生的時候不加分也不扣分，但是壹旦發生了就會扣除這個指標的分數甚至壹票否決所有的績效得分。
常用的績效考核方法包括目標管理(MBO)、關鍵績效指標(KPI)和平衡計分卡(BSC)。
1，目標管理，是目前應用最廣泛的考核方法。目前企業使用的考核方式大多是目標管理。目標管理的優點和缺點:
優點:操作簡單，目標容易設定，可由企業根據自身情況設定。
缺點:由於目標的設定，在激勵性和系統性上存在不足。
2、關鍵績效指標法(KPI)，是提取企業的關鍵成功因素作為考核指標並制定相應的目標，KPI的優缺點:
優點:KPI比MBO更規範；制定績效指標時，遵循目標分解原則，自上而下；在設定績效目標時，更傾向於標準值和標桿值，目的性更強。
缺點:與平衡計分卡相比，系統不足；
3.平衡計分卡(BSC)；是壹種將指標分為財務、客戶、內部運營、學習發展四個維度的考核方法。平衡計分卡是壹種戰略管理工具。平衡計分卡的優點和缺點:
優勢:指標系統，以戰略為導向，註重企業的長期發展和可持續發展；
缺點:因為是戰略管理系統，操作和初期推廣相對復雜，對企業推廣人員的素質要求比較高。
績效考核方法有哪些？它們的優缺點是什麽？相對評價法(1)序列比較法
序貫比較法是壹種對員工績效進行排序和評估的方法。在評估之前，我們首先要確定評估模塊，但我們不確定要達到的工作標準。相同職位的所有員工在相同的評估模塊中進行比較。根據他們的工作條件，工作好的排在第壹位，工作差的排在最後。最後把每個員工的幾個模塊的排名數字加起來，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核結果越好。
(2)相對比較法
相對比較法是將員工兩兩比較，任意兩個員工做壹個比較。兩個員工對比後，相對好的員工得分“1”，相對差的員工得分“0”。所有員工互相比較後，把每個人的分數加起來。總分越高，績效考核結果越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據考生的表現將考生分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)的方法。
絕對評價法(1)目標管理法
目標管理是壹種將組織的總體目標逐級分解為單項目標，最後根據被考核者完成工作目標的情況進行績效評價的績效考核方法。工作開始前，考核人和被考核人應就要完成的工作內容、時限和考核標準達成壹致。在期限結束時，評估人將根據評估人的工作情況和原評估標準進行評估。
(2)關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為基礎，通過對員工績效特征的分析，確定反映企業、部門和員工在壹定時期內綜合績效的關鍵量化指標，並在此基礎上進行績效考核。
(3)等級評定法
等級評定法根據工作分析，將被評定崗位的工作內容劃分為若幹個獨立的模塊，在每個模塊中，用清晰的語言描述完成模塊工作所需的工作標準。同時，標準分為“優秀、良好、合格、不合格”等多個等級選項，由評價者根據評價者的實際工作表現來評價各模塊的完成情況。總分就是員工的考核分數。
(4)平衡計分卡
平衡計分卡從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個角度對企業進行評價，並根據戰略要求賦予各個指標不同的權重，從而實現對企業的綜合評價，使管理者從整體上把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
描述法(1)全角度檢查法
全角度考核法(360°考核法)是上級、同事、下屬、自己、客戶對被考核者進行考核的壹種考核方法。通過這種多維度的評價，結合不同評價者的意見，可以得到全面公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指評估師平時註意從評估師處收集的“重要事件”。這裏的“重要事件”是指那些將對部門整體工作績效產生積極或消極影響的事件。這些表現要有文字記錄，根據這些文字記錄進行整理分析，最終形成鑒定結果。
量化績效管理方法是對數據進行科學處理，及時準確地考核和協調不同時期、不同工作條件下收入、能力和分配關系的落實。
目標績效考核法目標績效考核是自上而下分解總體目標、落實責任的過程。相應的，績效考核也要服從總目標和分目標的完成情況。所以作為部門和崗位的KPI考核，也要從部門支撐整個公司，員工支撐部門的立場出發。同時，公司和部門的領導也要對下屬的績效考核負責，不能把責任推卸給下屬。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也可以從機制上保證上級能夠積極關心和引導下級完成任務。
評估指標的SMART原則
s:(具體)-明確具體，指標清晰明確，使評價者和被評價者都能準確理解目標；
m:(可測量)-可量化。壹個企業要量化老板，企業，組織架構。目標和考核指標要量化，“比較好”“還不錯”這些詞是不可量化的，會導致標準的模糊，必須數字化。沒有數字指標，無法隨意考核，考核時容易出錯；
答:(可達到)-可實現。目標和考核指標必須通過努力才能達到，不能太高也不能太低。比如銷售經理考核，去年銷售收入2000萬，今年要求654.38+0.5億，不支持。這是壹個完全達不到的指標。指標的目標值要結合個人情況、崗位情況、過往歷史來設定；
r:(相關)-實事求是，不是假設。現實的定義是擁有已有的資源，是客觀真實的；
t:(限時)-限時。目標和指標必須有時間限制，必須在規定的時間內完成。到時候就看結果了。如果妳要求2000萬的銷售額，光是要求是沒有意義的。明確需要多長時間完成2000萬的銷售是有意義的。
如何設定目標
目標績效來源於業務目標的分解，即為了完成戰略，將業務目標層層分解到各個部門和相關人員的指標設計方法。
從管理的角度來說，目標是比實際能力範圍稍微高壹點的要求，也就是那種“跳著夠著”的。“眼”就是眼睛能看到的，想要的，想要的。這是壹個夢。“標”，尺度也。目標是有尺度的目標，沒有尺度的夢想叫幻想、幻想、奇思妙想。
目標不是憑空吹出來的，不是想象出來的，不是關起門來構思的，而是企業壹心壹意創造出來的，有詳細的資料，有認可，有完成周期，有* * *，需要準確的預算和計劃。
目標確定後，企業必須想辦法把它變成每個人的夢想，讓每個員工都認同它。只有員工和公司有相同的信念，員工才能在壹個公司長久發展。
目標分解得到的指標，是每個崗位、每個人最重要、最必要的工作。各級人員的目標指標層層分解。績效考核壹定要自上而下，董事長總經理要以身作則。單純通過對普通員工的考核是無法形成企業考核文化的。
通用指標
銷售(銷售收入)生產成本(次品率、產品成本、生產人員產值、生產成本降低率)采購成本(原材料成本、設備成本、采購成本)管理成本(營業成本節約率)營銷成本(費用銷售比)人員薪酬成本(人才達成率、人才培訓率、崗位飽和度、薪酬效益比)稅收成本(稅收節約率、稅收銷售比)業務成本。標準化和物化)生產體系建設(生產流程、標準制定、頒布、培訓、實施和修訂)組織體系建設(組織體系方案制定、頒布、培訓、實施、修訂和評估)業務體系建設(業務流程制定、頒布、培訓、實施和修訂)財務體系建設(財務流程、規章制度制定、頒布和修訂)
簡單排序法(壹)簡單排序法的含義簡單排序法又叫順序法或順序評價法，即按“1234 ...”的順序排出壹批被考核對象根據某些標準。這種方法的優缺點。
(二)簡單排序法的操作首先擬定考核項目。第二步是對每個項目的考生進行評估，並安排順序。第三步，把每個人各自考核項目的序數加起來，得到各自的排名分數和排名。
強制分配法(壹)強制分配法的含義強制分配法是將考核對象按照預定的比例分配到各個績效類別的方法。這種方法基於統計正態分布原理，其特點是兩邊得分最高和最低的人很少，大部分在中間。
(二)強制分配方法的適用性
因素評價法(壹)因素評價法的含義。因素評價法又稱功能評價法或評價標度法，是壹種定性評價與定量評價相結合的方法。這種方法的優缺點。
(二)因子評價法的操作
(1)確定評估項目。
(2)指標根據優劣進行分級。
(3)培訓考官。
(4)進行考核評分。
(5)對獲得的數據進行分析、調整和總結。
工作記錄法工作記錄法壹般用於考核生產工人的操作工作。這種方法的優缺點。
目標管理(1)對目標管理的理解
1.目標管理的含義目標管理是壹種全面的績效管理方法。目標管理是由美國著名管理大師彼得·德魯克提出的。目標管理是領導者和下屬雙向互動的過程。
2.目標管理的優點目標管理的方法有許多優點，也有壹些局限性。
(二)目標管理的量化標準應符合“SMART”原則及其具體含義。
(三)目標管理實施步驟1。確定工作職責範圍。確定具體的目標值。審查並確定目標4。實現目標5。總結6。評估和後續措施
360度考核法(壹)360度考核法的含義360度考核法是壹種從多個角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全面考核法或綜合評價法。
(二)360度考核法的實施方法首先，聽取意見，填寫調查問卷。然後，對被評估者的各方面進行評估。在分析和討論評估結果的基礎上，雙方討論並設定下壹年度的績效目標。
(三)360度評估法的利弊
10常用的績效考核方法有哪些？正確選擇績效考核方法的參考維度主要有以下幾個方面:
1，企業規模，不同的企業規模，不同的管理強度都會影響績效考核方式的選擇。
2、行業方面，高新技術企業的績效考核與傳統行業的考核方式會有明顯的不同。
3、工作性質，有些員工的工作內容可以直接量化，但工作不是也不能直接量化。
4、員工崗位，對於企業的管理崗位和普通崗位，因為指標不同，職責不同會有不同的考核方式。
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常見的績效考核方法如下:
1，KPI(關鍵績效指標)關鍵績效指標法。這種績效考核方式是最常見的，適用於能有直接效果和量化標準的企業或崗位。
2.OKR(目標和關鍵結果)法。這種績效考核方式是和中小型團隊或者管理屬性不是特別強的團隊進行比較的。壹般不會有明確的直接量化指標，或者工作效果不能及時展現的工作。
常見的績效考核方法有哪五種？常見的績效考核方法有哪些？ppt中幾種常見的績效考核方法。
壹、相對評價法
(1)序列比較方法
序貫比較法是壹種對員工績效進行排序和評估的方法。在評估之前，我們首先要確定評估模塊，但我們不確定要達到的工作標準。相同職位的所有員工在相同的評估模塊中進行比較。根據他們的工作條件，工作好的排在第壹位，工作差的排在最後。最後把每個員工的幾個模塊的排名數字加起來，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核結果越好。
(2)相對比較法
相對比較法是將員工兩兩比較，任意兩個員工做壹個比較。兩個員工對比後，相對好的員工得分“1”，相對差的員工得分“0”。所有員工互相比較後，把每個人的分數加起來。總分越高，績效考核結果越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據考生的表現將考生分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)的方法。
二、絕對評價法
(1)目標管理
目標管理是壹種將組織的總體目標逐級分解為單項目標，最後根據被考核者完成工作目標的情況進行績效評價的績效考核方法。工作開始前，考核人和被考核人應就要完成的工作內容、時限和考核標準達成壹致。在期限結束時，評估人將根據評估人的工作情況和原評估標準進行評估。
(2)關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為基礎，通過對員工績效特征的分析，確定反映企業、部門和員工在壹定時期內綜合績效的關鍵量化指標，並在此基礎上進行績效考核。
(3)等級評定法
等級評定法根據工作分析，將被評定崗位的工作內容劃分為若幹個獨立的模塊，在每個模塊中，用清晰的語言描述完成模塊工作所需的工作標準。同時，標準分為“優秀、良好、合格、不合格”等多個等級選項，由評價者根據評價者的實際工作表現來評價各模塊的完成情況。總分就是員工的考核分數。
(4)平衡計分卡
平衡計分卡從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個角度對企業進行評價，並根據戰略要求賦予各個指標不同的權重，從而實現對企業的綜合評價，使管理者從整體上把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述方法
(1)全角度評估法
全角度考核法(360°考核法)是上級、同事、下屬、自己、客戶對被考核者進行考核的壹種考核方法。通過這種多維度的評價，結合不同評價者的意見，可以得到全面公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指評估師平時註意從評估師處收集的“重要事件”。這裏的“重要事件”是指那些將對部門整體工作績效產生積極或消極影響的事件。這些表現要有文字記錄，根據這些文字記錄進行整理分析，最終形成鑒定結果。
量化績效管理方法是對數據進行科學處理，及時準確地考核和協調不同時期、不同工作條件下收入、能力和分配關系的落實。
四、目標績效考核方法
目標績效考核是自上而下分解總體目標、落實責任的過程。相應地，績效考核也要服從總目標和分目標的完成情況。所以作為部門和崗位的KPI考核，也要從部門支撐整個公司，員工支撐部門的立場出發。同時，公司和部門的領導也要對下屬的績效考核負責，不能把責任推卸給下屬。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也可以從機制上保證上級能夠積極關心和引導下級完成任務。
績效考核方法有哪些？最好是公司常用的。有同誌曾經說過，銷售崗的業績更重要，因為只有銷售產生利潤，其他都是成本。但卓哥認為，銷售只是利潤的實現，生產(包括技術和產品)才是利潤的創造者，所以生產部門的業績是最難的。除了他們更重要的，通常有這些原因:第壹，生產部門的人數通常是最大的；二是生產員工之間壹般很難溝通；第三，...暫時沒想到。大概就是這樣。我們去三毛HR社區吧。我頭疼，為此流汗。。
企業實際使用的績效考核方法有哪些？壹是考核企業負責人，聯系產值、效益、安全；二是考核部門負責人，與質量、安全、效率聯系。部門考核要區分產、供、銷、管不同職能，突出職能履行，管理教育員工，創新工作方法；第三是對員工進行考核，並聯系安全、質量、降耗和減少次品；我在績效考核方面的經驗是，降低基本工資或者只是直接給生活費，其他都是績效形式的工資和獎金的主動權。計件和計數制度，特別是合同經營權和目標管理制度，可以有效地提高工作效率，降低成本。在分級承包中，要防止基層領導不稱職或軟弱，不能壹蹴而就。要做好監管，分析實施過程，及時給予指導和調整。要抓好基層人員的管理和技術培訓，提高他們的能力和素質。
取樣方法有哪些？它們的優缺點是什麽？1.簡單隨機抽樣的優點:在總體中的觀察單位和樣本例數都不大的情況下實施，均值及其校準誤差的計算也比較簡單。
2.分層抽樣的優點:易於理解，易於操作。很容易得到成比例的樣本。
3.系統抽樣的優點:由於分層後各層個體的同質性增強，抽樣誤差相對較小。
4.整群抽樣的優點:易於組織，節省人力、物力和時間，易於控制調查質量。