很多商界精英從自己的角度對執行力的意義做了精辟的論述。
通用電氣前總裁傑克·韋爾奇(Jack Welch)認為，所謂執行，就是去掉壹切阻礙執行過程的做法和漂亮的空殼。
戴爾總裁邁克爾·戴爾(Michael dell)認為，執行力意味著員工在每個階段都被壹絲不茍、切實執行。
聯想的柳傳誌的理解是，所謂執行力就是把合適的人選拔到合適的崗位上。
鴻海集團首席執行官郭臺銘說，說白了，執行力取決於妳的決心。
《美國的執行力》壹書的作者拉姆·查蘭博士說，知道該做什麽，選擇合適的人去做並激勵他們，最後傳達和展示結果，這就是執行力。
完成這個過程的能力就是執行力。
擁有哈佛大學企業管理博士後、牛津大學國際經濟學博士後、美國諾瓦大學決策博士等多個頭銜的知名企業顧問余世維先生說:執行力是按質按量完成壹個人的工作任務；執行力是核心員工的執行力；執行力是消除官僚主義的作用；執行力就是堅持壹絲不茍。
對於戰略和執行哪個更重要，他認為戰略只是壹張紙。沒有優秀的執行，戰略是沒有用的。
從這個意義上說，提高執行力，尤其是管理層的執行力，是促進公司健康發展的重要保證。其次，關於執行力的現狀有壹句名言:中國缺的不是高瞻遠矚的戰略家，而是精益求精的執行者。
不缺各種規章制度，缺的是不折不扣地執行規章制度。
中國著名企業家、海爾集團總裁張瑞敏先生在比較中日兩國的認真精神時曾說過:如果讓壹個日本人壹天擦六次桌子，日本人會不折不扣地執行，堅持壹天擦六次；如果讓中國的人每天做，第壹天可能擦六次，第二天擦六次，第三天可能擦五次，四次，三次，然後就不了了之。
由此可見，整體執行力不足是中國大多數人的壹個不好的通病。
俗話說，歷史總是驚人的相似。
這裏不同程度地存在有令不行、有禁不止等現象。
筆者認為至少有三個因素:1和意識形態因素。
作為中國人，受傳統文化的影響，難免在個別管理人員的頭腦中留下壹些或輕或重的封建殘余思想毒素。
很多人更喜歡做決策者，而不是執行者；君子動口不動手的現象還是有壹定市場的。
作為壹個負責基層管理的幹部，這是壹個致命的弱點。
因為基層管理者講落實，必須馬上說，準確傳達決策層的工作思路，安排部署；更要做到，切實起到引領和示範作用。
2.能力因素。
在實踐中，我們經常會發現這樣壹種現象:有的同誌工作熱情積極，吃苦耐勞的素質好，能積極完成上級領導交給的各項任務，但抓不住重點，不見成效。
究其原因，大多是因為工作能力不足。
3.激勵因素。
在工作中，還有壹個現象值得我們深思。
即有的同誌不僅有工作能力，也有工作願望，但只滿足於在工作中完成任務，不願意創新思維，擴大工作成果。
同樣的能力，同樣的工作質量，同樣的執行力，是導致這種現象的重要因素，其背後的深層次原因是缺乏有效的激勵機制。
通過以上分析，我們發現，提高管理層的執行力，和做好其他工作和事業壹樣，面臨的無非是解決內憂外患。
即:第壹，要抓住人的思想，解決要不要做的問題；二是提高人的素質，解決能不能做的問題。
同時要特別註意壹個重要問題，就是加強文化建設，解決執行潛力問題。
基於這種認識，筆者認為內化於心、強化於質、軟化於情是提高管理執行力的基本方法和有效途徑。
1，內化於心，突出教育，加強領導。
提高管理層的執行力，很大程度上取決於管理層自身的思想認識。
自20世紀90年代中期以來，管理培訓領域出現了壹股高管培訓熱潮。
很多領導強調組織執行力在管理中的重要地位，感受到執行力不足帶來的嚴重後果。
本文提出了執行力缺失的板子應該打在管理者身上還是打在執行者身上的問題。
並達成* * *認識:即組織執行力差的本質是組織領導力差，組織領導力差是導致執行力差的主要矛盾和主要矛盾，領導力決定執行力。
因此，必須加強管理人員的思想教育，提高各級管理幹部的思想認識，增強做好各項工作的能力，狠抓任務落實的責任感、事業心和進取心。
同時，要進壹步了解、掌握、尊重和激發管理層和執行層的獨立思考能力和思想感情，加強對廣大基層幹部和員工的教育和引導，在決策和分配任務時更多地考慮其正確性和可行性，以贏得廣大員工的由衷認同和贊同。
從而達到民心向背、泰山壓頂的良好工作效果，切實加強對工作的領導。
2、強化素質，狠抓培訓，提高工作力。
管理層的思想水平和執行能力，最終要體現在見官和能夠執行的綜合素質上。
這就要求狠抓業務知識的學習和技術能力的培訓，不斷提高各級管理幹部的整體素質，促進落實任務和執行各項任務能力的提高。
第壹，要註重學習。
第二，要培養新人。
選人、識人、用人，把合適的人放在合適的位置上，是各級管理者日常管理中最重要的問題。
管理者能否自如地使用新人，是培養和提高組織執行力的關鍵。
在日常工作中，喜歡用熟手是很多管理者的特點，但我們要清醒地認識到，當熟手老化時，如果不培養新人，必然會導致後繼乏人，執行力下降。
因此，我們必須把培養新人作為重中之重，不斷提高執行者的工作能力。
3.軟化到情感，註重關懷，擴大感染力。
每個正常人都是有理智有情感的高級動物。
能夠準確控制自己的行為。
美國行為科學家梅奧說:只有從人類行為的本質中激發動機，才能提高效率。
動機是壹個能真正把想法轉化為執行的重要因素。
根據組織行為學的理論，激勵的核心在於把握員工內在的領導需求。
首先，我們應該根據不同員工的需要采取不同的激勵措施。
在工作中，可以運用成就激勵、能力激勵、環境激勵、物質激勵等多種激勵方法，激發工作動力，促進各項任務的完成。
第二，要重視情緒管理。
首先要洞察員工的內心世界。
通過對員工細微的動作、表情、眼神、手勢等潛意識行為的觀察和分析，可以準確把握員工真實的內心感受，真正了解員工的真實需求，進而采取針對性的情緒管理措施。
其次，讓員工充分感受到對他的重視。
尊重員工的十項權利，培養員工的主人翁意識，對工作中表現突出的員工給予及時的表揚和獎勵，滿足員工被肯定和尊重的心理需求。
第三，我們應該真誠地關心員工。
法國商界有句名言:愛妳的員工，員工就會百倍地愛妳的企業。
通過關心員工的工作、健康和家庭，用實際行動向員工傳遞企業的忠誠、責任、關懷和愛，用實際行動感染每壹位員工，用愛我來激發愛企業的情感。
第三，要創造和諧的人際關系。
首先，要充分信任員工。
信任是對員工能力和品格的尊重，是最持久有效的激勵方式。
它可以使員工在執行每項任務時更加自信和積極，培養員工自發和自動的激情，有助於形成合作團隊。
其次，要註意傾聽員工的聲音。
消除誤解，增進了解，達成共識，形成良好的人際關系；管理者要放下架子，俯下身子，倡導平等溝通，坦誠不偏不倚地交流思想和觀點。
積極采納員工提出的合理化建議，容忍員工的錯誤觀念和想法。
防止堵話，妨礙溝通。
通過關心、註重關愛等實際行動，幫助員工培養責任感，激發進取精神，樹立進取精神，進而把工作熱情投入到各項工作的落實和執行中去。
希望對妳有幫助！