亨利。明茨伯格通常被認為是組織研究的大師。但直到2007年7月，他的代表作《有效組織》才以中文出版。本書英文版最早出版於1983。24年後，他在這本書中文版的序言中公開表示:“這本書是我的代表作，我喜歡它對不同類型組織的內在連貫性和分類框架。”
自20世紀70年代中期以來，明茨伯格壹直在整理有關組織的著作，提煉要點，試圖描繪出組織結構理論的全景圖。從65438年到0979年，他完成了壹部巨著《各種組織的結構:綜合研究》。幾年後，他在這本教學參考書的基礎上寫了《有效組織》。作者坦承，這本書是專門為那些需要設計組織架構的從業者而寫的，希望能給他們明智的指導。
這本書的英文原名是《結構五部曲:設計有效的組織》，中文翻譯很大程度上是誤譯。明茨伯格認為，沒有所謂的“有效組織”，只有適當的組織。那麽，什麽樣的企業組織才是合適的組織呢？組織內部的和諧，並與其情境相壹致(這些情境因素包括組織的規模、組織的歷史、運作環境、組織使用的技術系統等。).
在討論組織結構的設計時，“五”這個數字反復出現:五個協調機制、組織的五個基本組成部分和五種組織結構。“五”在猶太人明茨伯格看來有著奇妙的含義。他甚至引用了《符號詞典》中的說法:“五”是人的象征……也是宇宙的象征……象征著上帝的意誌和對秩序和完美的追求。甚至中國語境中的五彩祥雲、五行也被他用來證明“五”的奇妙。所以這本書的中文翻譯應該是“五行組織”。
五個協調機制
在明茨伯格看來，所謂的組織結構是:“將工作拆分成幾個不同的任務，然後協調和整合它們以實現工作目標的各種方法的總和。”
明茨伯格認為，組織和協調工作的基本方法大致可以分為五種:相互調整、直接監督、工作流程標準化、工作產出標準化和員工技能標準化。
相互調整是指通過簡單的溝通就可以協調工作。在最簡單的組織中，這是最常見的協調方式，例如，在獨木舟上的劃手和陶器作坊裏的幾個陶工之間。有趣的是，它也可以用在極其復雜的組織中。明茨伯格以阿波羅計劃為例。第壹次，沒有先例可供我們借鑒。這項工作被細分到令人難以置信的程度。成千上萬的專家從事著不同的工作，壹開始沒有人知道該做什麽。隨著工作的開展，知識面也在不斷增加。最後的成功往往取決於專家們在未知道路上的相互適應。明茨伯格說:“這和需要兩個劃槳手互相協調沒什麽區別。”但是，組織成員發展到壹定數量後，相互調整已不能滿足組織正常運轉的需要。這個時候，必然會出現壹個指揮官。他給別人下達指示並監督他們的工作。這種協調方式被稱為直接監督。
直接監管也受規模限制。畢竟領導的精力是有限的。壹個十幾個人的組織，可能還能玩的很好。如果人多了，恐怕就超出他的能力範圍了。這時，組織就會分層，即出現中層管理，組織成員的工作會趨於規範化。
如果工作本身是單調的，比如流水線上壹個工人壹天重復壹個動作幾千次，另壹個工人壹天重復另壹個動作幾千次，那麽可以說這個過程是可控的。通過規章制度，解決了很多問題。最多會出現壹個泰勒式的人物，整天琢磨怎麽讓動作更有效率，然後制度化。這種工作協調方式就是工作流標準化。
如果工作流過於復雜而無法控制，那麽系統的作用就不明顯，只能通過控制工作輸出(即工作結果)來達到協調工作的目的。對於壹個背著信息和樣本滿世界跑的營銷人員來說，管理者不可能壹直監督他做什麽，用嚴格的規則規定他如何工作是不明智的。只跟他說清楚這個月的銷售額要達到多少，至於怎麽達到，就看妳自己了。
有些工作本身和工作結果是無法標準化的，所以組織只能通過標準化員工的技能來達到工作協調的目的。比如陶器廠直接從學校雇傭制陶工人，醫院直接雇傭醫生。例如，明茨伯格說:“麻醉醫生和外科醫生在從患者身上切除闌尾時幾乎不需要溝通。經過訓練，他們知道自己從對方那裏得到了什麽工具。”
有趣的是，這五種協調機制隨著工作或組織的復雜程度形成壹個循環。
組織的五個基本組成部分
拆分的結果是組織變得結構化。雖然不同的組織有不同的結構圖，但除非組織很小，否則這五個組件壹般都存在。這五個組成部分是運營核心、戰略高層、中間線、技術架構和支持人員。
運營的核心包括提供生產和服務的最基礎的人員，也就是運營人員。比如壹線工人，壹線銷售人員，壹線售後服務人員。操作核心往往是標準化得最徹底的，明茨伯格說，這樣做的目的是為了保證工作不受外界幹擾。當然，規範程度不壹樣，跟工作性質有關。裝配工人和大學教授都是操作工，但前者的工作遠比後者規範。除了運營核心，組織還需要壹個管理部門，由戰略高層、中間線和技術架構組成。
負責確保組織能夠高效地實現其使命，並為那些控制或對組織擁有權力的人服務，提供他們需要的服務。這是明茨伯格對戰略高層的描述。除了與組織外部的利益相關者溝通和制定組織戰略之外，戰略高級管理層的職責是直接監督，如果組織還需要這種協調機制的話。對於高層管理者來說，這種協調機制意味著分配資源、發布指令、批準重大決策、解決糾紛、設計組織、招聘人員、監控績效和激勵員工。
中間線是中層管理者的集合，介於戰略高層和運營核心之間，依托於中間線上的管理鏈，通過正式權力相互聯系。在這種層級結構中，中層管理者在自上而下的直接監督流中從事壹系列工作。他們應該收集有關本部門績效的反饋信息，並將其中壹些信息提交給上壹級經理。同時，他們也應該參與壹些決策。
技術結構由分析師組成，他們通過影響其他人的工作來為組織服務。其中有規範工作流程的崗位研究員，比如工業工程師；還有標準化工作輸出的計劃員和控制分析師，如長期計劃員、品控工程師、會計師等。有標準化員工技能的人類分析師，比如培訓師和招聘人員。技術結構通常存在於組織的各個層面。
在組織結構圖中，不在工作流程中並提供特別支助的單位是支助人員，如法律顧問、R&D人員、接待員和工作人員食堂。技術人員和支持人員被明茨伯格統稱為職能部門人員(圖1)。
這五個部門構成了壹個總的組織圖，它不能揭示非正式的關系，但它可以簡單明了地顯示工作的分工。人們可以從圖片中知道組織中有哪些職位，這些職位是如何形成各種單元的，正式的權力是如何在其中流動的。
五種組織結構
明茨伯格將組織劃分為“部分”——各種配置，並逐壹檢查。現在他終於想把這些配置組合成不同的組織。壹個組織的五個基本組成部分，對組織產生壹種牽引力，以獲得“權力”最大化的“動力”。大多數組織同時被這五種力量所牽引。因為形勢總是對壹方有利，所以組織最終會呈現五種不同的形式(圖2)。這五種形式分別是簡單結構、機械官僚結構、職業官僚結構、事業部結構和阿米巴結構。
結構簡單不夠精致。壹般來說，它的技術結構很小，甚至不存在。機構內輔助人員少，分工不嚴格，單位之間差別很小，管理層級少。很少規範員工的行為，也很少培訓。簡單結構中的協調主要通過直接監督來完成，重要事務的執行權往往集中在CEO手中。因此，戰略頂層是這個結構中最關鍵的部分。事實上，簡單的結構大多是壹式的戰略高層加上靈活有機的運作核心的軍隊。簡單結構的環境往往是簡單而動蕩的，大多數組織在創建之初都采用了簡單結構。當壹個組織遇到突發危機時，不管平時采取什麽結構，都會暫時回到簡單結構。
機械官僚結構中設計參數的配置始終保持壹致，工作高度專業化和常規化。運營核心的流程非常規範。規章制度滲透到組織的每個角落。在操作層面，單位大(車間主任可以管理幾百個工人)。分組以職能為主，決策相對集中。行政架構完善，業務部門和職能部門分明。因為機械式的官僚結構主要依靠操作工作流程的標準化來實現協調，所以技術結構(組織分析師和系統制定者)在這類組織中起著重要的作用。由於無處不在的規章制度，各個層面都非常重視正式溝通。決策通常遵循正式的權力鏈。這是壹個癡迷於控制的組織結構，大部分權力掌握在高管手中，分析師可以在技術結構上獲得壹些分權。它的環境往往簡單而穩定。官僚組織結構趨於常規化，從而標準化。
職業官僚的協調主要靠技能規範、培訓和思想灌輸。它希望聘請專業人士來負責運營核心，並給予他們對工作的相當大的控制權。這些組織仍然是官僚的，它們的協調機制和官僚結構壹樣，是通過設計來實現的，是通過預定的標準來完成的。官僚主義在管理中並不是貶義，而是對官僚主義更正式的說法。機械式的官僚結構依靠職位權力，而職業化的官僚結構則由職業能力衍生的職業權力提供權力。這種結構在縱向和橫向上都是高度分散的。例如，醫生和大學教授工作的組織只是專業的官僚結構。
在事業部結構中，中線頂層按市場分組。運營職能的分散和重復，最大限度地減少了各事業部之間的依賴，使各事業部可以作為壹個準獨立的實體運作，無需與其他事業部協調。但事業部制造架構中要求的分權是受到高度限制的，只能是總部的幾個經理授權給事業部的幾個經理。換句話說，事業部制的結構需要壹種平行的、有限的縱向分權。總部讓事業部幾乎完全獨立決策，這些決策的結果是事後監督。事業部制結構的主要協調機制是工作產出的標準化，績效控制系統是其關鍵設計參數。與之最和諧協調的是機械官僚結構，也可以說是騎在機械官僚結構的背上。
復雜創新需要第五種配置模式，與之前的結構有很大不同。可以把不同學科的專家組合成專門的項目組，順利開展工作。明茨伯格借用阿爾文·托夫勒在《未來的沖擊》壹書中的說法，稱之為“阿米巴結構”。變形蟲的結構相當靈活，行為非常規範。為了方便日常管理，專家們按照職能劃分單位，但都編入小型市場化項目團隊工作。這種結構依靠溝通機制來促進團隊內部和團隊之間的相互調整，並在組織內部進行選擇性分權。他們的主要工作是創新，這意味著打破現有的模式，所以創新組織不能依靠任何標準化的模式來協調。傳統的統壹指揮原則在這樣的組織中是被鄙視的。團隊圍繞項目組織，專家依靠知識獲得力量。
同時，明茨伯格認為任何模型都只是對現實世界的簡化反應，這位高度重視管理實踐的大師不會忽視現實組織中的復雜性。在他眼裏，這五種結構只有在組織的各個組成部分占據壓倒性優勢的情況下才會出現，而且是邊緣性的情況。真實的組織通常具有幾種不同組織結構的特征。對於管理者來說，通過將這些理想的組織結構與自己的組織進行比較，可以更深入地了解組織現狀，改進或選擇更合適的組織結構。至於現實中的組織結構，往往受到條件的制約，壹個時髦的組織結構不壹定合適。給制造車間加上適合創新的“阿米巴結構”，往往會讓人哭笑不得。