提高便利店的效率？管理架構建設:52周MD業務系統支撐

在面向未來的商業模式和戰略付諸實踐，通過診斷、分析和解決差距問題完成組織變革之後，便利店運營體系的建立就進入了最重要的階段——管理架構的建立。不同的商業模式使得管理結構千差萬別。互聯網公司是圍繞用戶數量和增長率來估值的，是否虧損不是衡量標準。管理架構也是圍繞這個核心設計的。

傳統零售商業模式以平臺采購和商品銷售為主，管理架構重視渠道建設，忽視商品開發。制造業零售商業模式是生產制造和商品銷售的合作經營，原創商品的研發是戰略導向，其管理結構側重於與供應商合作開發原創商品。

上壹篇文章《便利店的系統性組織變革:應對變革導向下的制造業零售轉型基石》中描述的便利店組織變革，其延伸的組織架構和管理架構不是壹回事。管理架構是根據業務架構來設計的，什麽樣的業務架構要匹配合適的管理架構。業務架構是基於業務模式和戰略定位，組織架構是在管理架構的基礎上完成的。

組織架構可以隨時調整，但管理架構是穩定的。除非有大的業務轉型，否則不會隨著組織職能、部門、人員的變化而變化。便利店以商品經營為中心，以原創產品研發為策略的經營架構，是H&探索已久的運營體系，這種架構也是大多數制造業零售商的模樣，除了7-ELEVEn，還有優衣庫和H & ampm等等

制造業零售的便利店管理框架是圍繞商品管理、供應鏈管理和運營管理來設計的。

傳統零售時代，便利店的商品部本身並沒有開發原創產品，甚至沒有概念和意識。零售商推出什麽樣的商品，幾乎都是品牌商和供應商推薦的。所謂的采購談判，基本都是按照前兩者的節奏來推進的，此時以平臺化的零售模式為主。

制造零售商品的業務結構不是購買或購買的邏輯，而是站在顧客的立場從日常生活中挖掘潛在需求，然後規劃商品的銷售，然後開發商品，最後通過門店的假設-驗證確認新商品的價值等壹系列動作，決定了商品部門的管理結構。

商品開發、營銷推廣、商品更新換代的全生命周期都需要管理，而且由於不同區域的連鎖便利店，商品部還需要在每個區域設置MD商品開發專員。

在這種周期性修正的過程中，MD團隊壹直在接收門店的反饋，對每壹個商品規劃決策進行優化分析，讓商品規劃團隊逐漸具備了精準商品規劃的能力。商品部的管理結構主要包括五個環節:

除了制造零售，其他零售模式的管理架構壹般只做第三步，沒有假設——驗證，所以很難得到產品開發過程中的問題和差距，最終無法實現原有產品的有效開發，本質是無法創造差異化競爭力。

供應鏈管理在連鎖便利店中屬於商品部，其采購、生產、倉儲、物流都是商品部的二級部門。供應鏈的管理框架已經包含在商品管理的框架中，單獨列出非常重要。但要做好供應鏈管理，必須要和商品部門、運營部門有效配合。

JIT供應鏈脫胎於豐田的JIT準時制生產模式。其原意可以用壹句話來概括:“只在需要的時候，按需要的數量生產需要的產品”，即追求無庫存或最小庫存的生產制度。JIT準時制生產模式和PDCA循環創造了豐田的精益制造。

JIT實時供應鏈正好適合便利店，即從門店開始的52周協同商品供應計劃，從消費者需求出發，構建供應鏈連接，強調客戶需求鏈與供應鏈的聯動。前面提到的文章《便利店轉型的模式基礎:從門店出發，讓懂需求的人主導商品經營》就有闡述。

便利店雖然沒有服裝行業那麽明顯，但其新品研發、生產、上架到叠代的頻率遠高於服裝行業。事實上，無論是電子產品、智能家電、零食生鮮，還是日常消費品生命周期的縮短，也是因為互聯網的信息爆炸，信息獲取成本低、時效性短，客戶的消費認知不斷變化，使得生產、渠道、零售商不斷創新，提高產品研發的頻率。

制造零售的便利店從門店出發，從未來出發，可以最大程度的預測未來需求，建立顧客對未來消費需求的假設，將便利店現在應該做的工作往後推，從而找到未來假設與現實的差距，從而發現並解決當前的問題。

比如商品部開發的新品65438+2月1，將在北京100家門店上架。商店應該留出時間來調整陳列和清空貨架。當新品到達供應鏈物流中心，物流中心配送到門店時，之前的新品訂單，推廣計劃，新品生產，原料準備等。都是緊密相連的。只有制定計劃，才能從需求端的門店把工作任務倒過來。

另外，無論是7-ELEVEn的垂直整合平臺模式，還是其他制造業零售自建工廠和物流重資產模式，都可以使用JIT實時供應鏈管理框架，但7-ELEVEn的模式顯然更具競爭力，它不投資也不參與價值鏈，而是整個價值鏈可以實現高效合作。這個過程主要是將所有環節有效地整合成壹個相同的利益主體。

假設-驗證也可以用在JIT實時供應鏈中，從中可以找到未完成任務的原因，在假設-驗證的不斷循環中，供應鏈效率不斷改進和提高。

運營部負責銷售工作的執行和落地，並監督門店的運營能力，負責門店與總部的雙向溝通。連鎖便利店品牌壹般有6-8家店安排壹名區域運營主管。這個主管不檢查衛生，紀律，風控。他的角色更像是顧問，診斷門店問題，幫助提升業務能力。

從能力和效果來看，運營督導最好由有壹線門店經驗的人來進行，店長最好有背景，這樣可以更有效的發現門店存在的問題並加以改進。雖然便利店總部也有門店提拔的幹部，但由於長期不在壹線門店工作，容易走向重總部輕門店的誤區，導致無法把握問題和客戶需求，不利於門店能力的提升。

很多連鎖店失敗，大部分問題是無法有效控制加盟店，或者無法幫助加盟店提升能力，導致供應鏈賦能和管理價值缺失。有能力的運營監管對連鎖店的發展和品牌維護非常重要。雖然有時候感覺臃腫，零售效率有受影響的嫌疑，但從管理的本質來說是必須的。

視頻會議等溝通方式沒有面對面溝通那麽直接，既保證了信息傳遞不會丟失，又能真實反饋門店的運營問題。其實這也是從店鋪開始的本質價值，對於單品管理和假設-驗證都有很好的促進作用。

制造零售便利店並不排斥大數據和人工智能，但對它們的過度依賴往往導致門店人員只扮演執行角色，只做裝貨、陳列、銷售和收銀動作。想象壹下，壹個龐大的連鎖系統，最大的基地是門店，但這些門店卻不能主動創造未來的需求，這不僅是資源的浪費，也是門店能力的弱化。

如果能加強店員的商品操作能力，再借助智能大數據等IT系統，不僅可以更高效，還可以填補人工智能因為需要壹段時間的學習而無法通過單品管理精準訂貨的短板，最終實現更高效的運營。在這個階段，運營督導可以保證運營的質量和效果，總之就是要激活人的創造力。

52周MD業務系統支撐整個便利店系統的運營。MD團隊、JIT即時供應鏈、監管運營構成了最重要的管理架構，本質上是商品、供應鏈、運營三位壹體。

數字化運營時代，零售企業往往忽視管理的重要性。管理架構以業務架構為基礎，組織架構以管理架構為基礎，但組織架構不能與業務體系直接相關。業務結構會讓便利店系統的管理陷入壹個誤區，好像業務運營比管理更重要，組織結構的設計會重業務輕管理。

管理和業務並不矛盾，兩者相輔相成。管理要服務好業務，業務要遵守管理制度。沒有這壹點，管理架構的三個方面就無法實現，制造零售便利店的戰略目標就無法實現。

管理架構的設計目的是從業務運作中尋找最佳有效的管理方法，並建立相應的組織架構，從而形成基於業務而非基於人的崗位設置。

最後，便利店和大部分連鎖實體壹樣，需要精細化運營，通過很長壹段時間達到目的，這確實是壹種撿鋼的業態。除了商業模式、戰略定位和業務能力的提升，要想繼續發展好，只有好的管理架構才能更好的支撐。所以經營者不僅要關註指標數字，更要關註管理。其實毛利和虧損都來自於管理。