1.1新創企業的成長思維
我們處在壹個前所未有的全球創業繁榮的時代，但是無數的創業公司卻戛然而止，以失敗告終。
精益創業代表了壹種持續創新的新方法，它源於“精益生產”的理念，倡導企業進行“驗證性學習”。他們首先向市場推出極簡原型產品，然後通過不斷的實驗和學習，驗證產品是否以最小的成本和有效的方式滿足用戶的需求，並靈活調整方向。
如果產品不符合市場需求，與其“失敗得昂貴”，不如“失敗得快且便宜”；如果產品被用戶認可，就要不斷學習，挖掘用戶需求，叠代優化產品。這種模式不僅針對車庫創業者，也適用於全球最大企業內部的新業務。
創業是在充滿不確定性的情況下，對產品或服務的創新。初創企業還不知道自己的產品應該是什麽樣的，客戶在哪裏。規劃和預測只能建立在長期、穩定的經營歷史和相對靜態的環境上。這些條件對於初創企業都不具備。有時候我們覺得產品會很受歡迎，所以在各種小問題上花了很多精力打磨。結果產品投放市場後，消費者殘忍地說不需要。如果我們的業務本身不被市場所需要，那麽我們越早失敗越好，這意味著我們在錯誤的事情上花費的金錢和精力越少。
Eric將精益創業提煉為壹個反饋回路:想法→開發→測量→認知→新想法。按照這個模式，我們創業的第壹步就是把想法變成產品，這個時候開發出來的產品就是簡化的原型。我們應該投入最少的金錢和精力去開發體現核心價值的產品，不要在很多細節上花費過多的精力。當極簡功能的產品被用戶認可後，創業者需要控制局面，在不斷的反饋和循環中測試產品，快速調整和變化，叠代優化產品，挖掘用戶需求，實現爆發式增長。新創企業必須在消耗啟動資金之前，以最低的成本和最短的時間找到有價值的知識。
1.2團隊
有些團隊，成員已經有了非常成功的創業經歷，仍然要經歷變現→評估→學習調整的反復循環。創業，壹定要摒棄壹舉成功的想法。我們必須把創業當成叢林探險。有策略有步驟的嘗試，通過嘗試學習，學習後調整，進入下壹次嘗試。真理就是“尋求真理”的過程，總是會犯很多錯誤。所以，如果在創業之前不把這個學習過程考慮進去，我們創業的成功只能靠機會和命運。
精益創業的關鍵在於團隊必須
1.盡可能縮短每個周期。
2.在每個周期結束時確定正確的方向，以最大限度地利用寶貴的時間和資源。
想法:任何創業想法要想成功，必須滿足兩個假設，即能給客戶帶來價值，客戶能保持增長。
當臉書剛推出時，它只為有限數量的大學社區服務，不做任何營銷。但壹個月後，已經吸引了3/4的哈佛本科生註冊，用戶平均訪問率超過了壹天壹次。這兩個數字充分說明了產品符合成長假說和價值假說，不愧為劃時代的天才產品。不是所有的創業團隊壹開始就能站在從成功走向成功的路上，但這條路是可以找到的。
1.3《道德經》與精益創業
《道德經》和精益創業的重合，可以看出古今中外，人類的智慧是多麽的相通。但與老子惜字如金的風格不同，EricRies從實用的角度寫了壹本300頁的書，對如何“化繁為簡”、“化繁為簡”給出了系統的建議。
背景:EricRies是矽谷的壹名程序員。他參與過幾家公司的創業過程，見過更多團隊的創業經歷。看到更多的失敗和成功，他開始更深入地思考創業的問題。創業是藝術還是科學？眼花繚亂的創業案例背後是否有固定套路可循？他思考的結果是精益創業理論。該理論借鑒了精益制造的許多概念，但將其移植到創新的腦力生產活動中，提出了壹套系統的方法論。其核心目標是優化人腦(尤其是人的想象力和創造力)的使用效率。
定義:埃裏克給出了自己對創業公司和企業家的定義，即:“創業公司是在高度不確定的情況下創新產品或服務的機構。”這裏的要素包括制度、產品、創新和不確定性。
機構:作者特意選擇了這個更寬泛的詞匯。第壹，說明它不是天才，也不是研發團隊，而是壹個功能齊全，管理規範的團隊。第二，說明創業不僅僅是車庫公司的專利，也是壹個大機構或其部門或團體的專利。
產品:可以是各種有價值的東西，這種價值甚至不壹定要用金錢來衡量(比如NGO創新)；
創新:可以體現在很多方面，新技術、新應用、新商業模式甚至新的客戶群體都可以算是創新；
不確定性:說明創業過程中壹定存在壹些不可預測、不可預知的外部因素(壹個從技術、產品到目標市場完全復制別人的新公司，不是作者心目中的創業企業)。
綜上所述，作者對創業的定義比壹般的創業概念要寬泛得多，涵蓋了大腦價值在更大範圍內體現的諸多場景。
然後，Eric將精益創業提煉為(構建-測量-學習循環):創業(想法)→構建(產品)→測量(數據)→學習(新想法)。
按照這種方法，創業團隊需要從壹個想法開始，在層層循環中不斷構建、測試、優化產品，為產品註入真正的價值。由於創業活動具有很強的不確定性，最初的想法和現實之間必然會有差距。
第壹步，把創意變成產品。
構建:在產品構建階段，Eric強烈建議采用MVP (MVP(MinusViableProduct)方法，即投入最少的人力資源，構建壹個恰好體現創新或核心價值的產品，並立即投入市場。這種方法基於以下假設:只有在實際使用中才能識別客戶需求，再多的前期研究也只能找出“客戶認為他們想要的”，而不是“客戶實際想要的”。
所以，在不了解客戶真實需求的情況下，只會做得更多，錯得更多。壹般來說，壹個產品的功能越多，就有越多的部分不符合客戶的實際需求，從而變得無用。很多人拒絕把壹個簡單的產品推給客戶，但這其實是壹種病態的‘完美主義’。
在筆者看來，比認為產品粗制濫造更糟糕的是客戶對產品的不屑。認為產品粗制濫造，至少說明客戶用過這個產品。
如果客戶稱贊產品的核心價值，可以在此基礎上進壹步提升；如果客戶表示不滿意，就應該改弦更張。
產品:至於MVP可以簡單到什麽程度。
作者舉的壹個極端例子來自Dropbox。Dropbox公司成立之初，就希望將網盤與用戶終端上不同類型的OS無縫集成。這個功能的實現需要很高的技術門檻和壹定的周期。因此，在創業初期，Dropbox很難向客戶或投資者展示原型。於是DrewHouston(Dropbox的Dropbox)做了壹個3分鐘的演示，他在演示中描述了產品的功能特點。這次演示使該產品的訂戶數量在壹夜之間從5，000增加到75，000，這很好地驗證了這壹概念的市場接受度。
另壹個例子來自FoodontheTable(FotT)，這是壹家幫助家庭用戶提供蔬菜預訂、送貨和食譜建議的互聯網公司。FotT最初只有壹個用戶。在沒有任何IT協助的情況下，FotT的首席執行官和產品副總裁每周都會拜訪客戶，收集訂單並向他們交付蔬菜。在這種效率極低的原型服務中，FotT逐漸積累了對市場需求的理解，擴大了客戶群。隨著客戶的增加，他們逐漸增加了郵件訂購、菜單推薦和在線支付等各種自動化功能。
在這個過程中，每個功能的增加都不是來自於幻想，而是來自於實際的、迫切的用戶需求。目前，FotT在美國多個城市提供涵蓋菜單選擇、蔬菜團購和配送的自助網絡服務。
衡量:衡量的目的是通過壹些真實有效的指標來判斷當前產品相比上壹版本是否帶來了真正的價值提升。
這裏作者特別強調初創企業和成熟企業的區別，說明產品(變化)的價值不是用總量的變化來衡量，而是用速度的變化來衡量。
比如壹個新服務，第壹個月註冊用戶500人，第壹年6000人，雖然用戶總數持續增長，但是每個月新增用戶數基本持平。這只能說明它在今年所做的更新或改變並沒有增強它對潛在用戶的吸引力。因此，真正有效的衡量指標必須能夠揭示產品特性的變化與業務增長之間的聯系，從而確定正確的增長引擎。
數據:數據可以揭示增長情況，筆者認為有三種增長模式。
壹、病毒式增長:通過口碑傳播實現用戶數量的指數級增長；
2.粘度增長:通過增加現有客戶對產品的粘性來提升產品的價值。
這兩種模式只需要通過產品優化就能實現增長，不需要額外的市場或銷售投入。
三、付費增長:付費增長需要企業為新開發的用戶投入銷售、廣告或營銷成本，但只要來自每個客戶的收入大於招募每個客戶的成本，那麽這種增長模式也是可持續的。
不同的產品可以用不同的增長引擎來驅動自己，沒有壹定的規律。即使是同壹個產品，在其發展的不同階段也可能采用不同的增長引擎。
學習:學習過程是BML循環的調節器和穩定器。在這裏，用戶可以識別存在的問題並加以改進，消除危險因素，以適當的速度控制循環過程，避免既過快(盲目發展)又過慢(疾病發展)。
1.4可操作步驟
1，願景→戰略→產品
(1)確定願景(妳的公司成功後會怎麽樣？)
(2)了解市場和客戶(描述妳的客戶？確定妳的客戶量？公式:甲乙方→乙需求+丙甲方+丁手段)
(3)設定標準(當A、B和C呈現什麽狀態時，D就是成功的)
(4)制作原型。
(5)讓原型接觸假想客戶。
(6)收集數據，驗證假設。
(7)誤差，分析假設的原因；正確分析原因。
成功的標誌:用戶典型形象的建立b .商業模式的建立d。
2.修改模型
在既定願景的條件下，不斷做出戰略假設，然後通過用戶與產品的碰撞來驗證商業模式。(方向盤模式，不是火箭模式。)
(1)如果不知道用戶是誰，就不知道質量是什麽。
(2)失敗的原因有兩個:態度；能力(執行力、計劃性)。
(3)產品的本質是滿足需求。所以產品開發效率的提高，提高的是滿足需求的速度，而不僅僅是產品的制造速度。
1.5創新是壹門“藝術”
創新很容易，每個人都有壹些東西。好像只要有錢，招壹堆人就能把想法變成實用產品。創新失敗的概率非常大，創新似乎是壹門‘藝術’而不是‘科學’。
創業充滿了未知。最重要的是盡快把想法投入市場，然後不斷調整和反轉。打造完美的產品並嚴格執行商業計劃是不可能的。
產品太多了，他們覺得自己很完美，根本賣不出去。我曾經以為產品會這麽受歡迎，打磨了很久，為了壹些細節雕琢了很久。結果人家拿到了，直接跟我說我們不需要。
1.6創業三階段
生產力決定上層建築。我們正處在壹個新時代的十字路口。以前我們被生產力逼著先回答“能不能”的問題，但是在這個幾乎想不到也不可能的時代，我們需要回答“能不能”的問題。
在這個什麽都可以生產的新時代，傳統行業面臨的最大風險是“壹個無意義計劃的成功實施是失敗的原因。”
1，創業第壹階段
將創意轉化為產品。這個時候開發出來的產品就是壹個簡化的原型，用最少的金錢和精力開發出體現核心價值的產品。這個時候，創業者帶領有能力的成員在有限的資源和時間窗口內，短時間內做出產品，通過不斷的小範圍實驗，得到客戶反饋，然後不斷叠代，做出被市場驗證的產品。
2、創業的第二階段
初創企業要專註於正確的產品形態，做好產品，做“最懂用戶的人”，做到極致。現階段壹定要用最少的成本，最短的時間，找到最有價值的認知。第壹階段是把想法變成產品，最精簡的產品體現核心價值觀；
3、創業的第三階段
成功的人往往伴隨著爆發式的成長和全面的擴張。企業開始與傳統的、過時的市場力量進行陣地戰。在這個過程中，初創企業的力量來源於對用戶的深入了解和對市場的快速反應，也就是“愛與速度”。能達到第三階段的初創企業，大多把“對用戶的愛，對產品的愛”作為壹種信仰。他們不能容忍產品的缺點和產品的用戶體驗差。
1.7管理模式
創業本身就是壹種管理形式，尤其是如何在極度不確定的情況下找到壹種新的管理模式。
精益創業雖然講的是拒絕浪費、小批量等精益思想，但更多的是敏捷開發。創業講的是不確定性和客戶價值，而敏捷本身就是面對最大的不確定性，通過內部適應和短周期叠代反饋機制，快速實現客戶價值，降低風險。
書中的兩個核心內容:
1，開發→測量→認知:通過短周期叠代快速驗證認知，調整後續行動。
2.創新會計:形成新的會計方法和體系，反映所有投入的價值計量。
創業公司是由在極端不確定的情況下開發新產品或服務的人組成的組織。
(1)兩個核心內容:不確定性+創新。
符合這兩個方面，基本可以算是新的創業。不確定性本身就是風險意識，創新本身包括產品、技術、運營、商業模式、文化。
學習是確認的認知，所以學習必須在實踐中學習，在實踐中驗證而不是簡單的理論推導。
(2)企業家最重要的是兩個假設:價值假設和成長假設。
價值假說認為，我們創造的產品能夠為用戶提供價值；成長價值認為，通過不同的營銷方式和策略，可以保持產品銷售的快速增長。
很多時候，很多完美的商業計劃書失敗的核心原因就是以上兩個假設不成立。所以為了應對極端的不確定性，我們需要的是通過最小化成本和生產最精簡的產品來驗證我們的假設。
在驗證的過程中，我們可以不斷調整各種策略和方案，但仍有適時退出的空間。
如果第壹階段失敗，在第二階段將沒有進壹步的重點和價值核算。
精益思想談“小批量”
1，小批量的目的是保證制造過程的靈活性，並拒絕浪費，不產生任何不必要的半成品庫存，小批量幫助我們進壹步驗證生產和工藝路線中可能存在的問題並及時糾正，防止大量質量問題在量產時返工。
2、小批量思維成精益創業，壹方面快速拿出第壹個叠代版本盡快得到反饋和認知，另壹方面拒絕浪費。
創新核算分為三步:確定基線、調整引擎、轉型或堅持。這部分本身應該是很重要的內容，但書上寫得不好，我不做評論。
1.8精益創業的五大原則
1，企業家無處不在
創業不壹定要在車庫裏。任何在我定義的初創企業工作的人都是創業者。所謂初創企業，就是在完全不確定的情況下，以開發新產品和新服務為目的而成立的個人組織。這意味著企業家無處不在，精益創業的方法可以應用到各行各業，任何規模的公司，甚至是巨大的企業。
2.創業就是管理。
壹個新創企業不僅僅代表壹個產品，更代表壹個制度體系，所以需要壹些新的管理方法，尤其是應對極不穩定的情況。其實我認為“創業型企業家”應該是所有現代企業都使用的壹個稱謂，因為企業未來的成長需要依靠創新。這壹點我後面會詳細討論。
3.確認認知
初創企業的存在不僅是為了制造產品、賺錢和服務客戶，也是為了學習如何建立壹個可持續發展的企業。創業者可以通過頻繁的實驗來檢驗自己各方面的眼光，這種認知是可以驗證的。
4.發展-測量-認知
新創企業的基本活動是將想法轉化為產品，衡量客戶反饋，然後意識到是改變路線還是堅持下去。所有成功創業的過程步驟都應該旨在加速這種反饋循環。
5.創新會計
為了提高創業成績，讓創新者承擔相應的責任，我們需要關註那些枯燥的細節:如何衡量進展，如何確定階段性目標，如何確定工作的優先順序。這就需要為新創企業設計壹個新的會計體系，讓每個人都能肩負起自己的責任。
1.9初創企業為什麽會失敗？
1，第壹個原因
在於好的計劃、靠譜的策略、深入的市場分析所帶來的誘惑。在早期，這些是衡量成功可能性的指標。讓他們進入初創企業的想法是不可抗拒的，但這條路是走不通的。因為新企業的經營有太多的不確定性。企業還不知道自己的客戶是誰，產品應該是什麽。當形勢變得越來越難以捉摸，未來就越來越撲朔迷離。舊的管理方法不能勝任這項工作。規劃和預測只能建立在長期、穩定的經營歷史和相對靜態的環境上，這些是新企業所不具備的。
2.第二個原因
在目睹傳統管理方式無法擺脫困境後，壹些創業者和投資人幹脆放棄，回歸到“為所欲為”、跟著感覺走的狀態。人們認為，如果管理的實施有問題，不作為就是解決辦法。可惜，我的親身經歷證明，這也行不通。
新企業的顛覆性、創造性和混亂局面是可以管理的，或者說，是必須管理的。這種說法似乎有悖常理。大多數人覺得流程和管理很枯燥，而創業充滿活力和激情。但真正令人興奮的是看到企業成功並改變世界。人們對這些新企業的熱情、精力和雄心是寶貴的資源，不應該隨便浪費。我們能夠而且必須做得更好。這本書是關於如何做到這壹點。
精益思維把價值定義為“為客戶提供利益”，其他的都是浪費。
1.10企業創建策略
1，平民策略
其特點是生產廉價、實用、普通的產品，從而占領更多的市場，以薄利多銷賺取利潤。它追求“大”。
2.精品戰略
特點是要求生產的產品是獨特的、精致的、精美的，其他企業無法復制，所以產品可以比其他企業賺取更高的利潤。它追求的是“實力”
當壹個企業擁有了可以帶來高額利潤的產品，忠誠的客戶，絕對優勢的品牌，定義明確的產品系列，接下來該怎麽做？
專註，這個時候妳需要專註。把現在的項目做到極致，讓它成為當之無愧的市場第壹品牌，然後享受收益。因為妳在正確的道路上，剩下的就是朝著正確的方向前進。如果為了所謂的規模化或者多元化而頻繁的更換項目，那麽之前的壹切努力都將付之東流，功虧壹簣。