這本書的副標題是“建立敏捷團隊應對不確定性”。拆分壹下，有兩層意思:壹是“不確定性”，指當前社會形勢發生了變化，復雜的不確定性要求團隊改變組織管理方式。第二，變革的目標是建立壹個敏捷的團隊。這個小標題可以說是對全書內容的高度概括。作者在書中生動記錄了自己在特種部隊的真實經歷，並以此為基礎告訴大家如何建立壹個被授權的組織。
壹、為什麽要改變團隊管理方式，建立賦能型組織？
“工業化組織”誕生於工業革命之後，曾經在提高生產效率方面發揮了巨大的作用。但是，現在的世界環境越來越復雜，舊的組織已經沒用了。它無法預測未來，無法進行良好的分工和協調。因此，團隊需要轉型為壹個“被授權的組織”。
這裏有必要強調壹下“錯綜復雜”的含義。
復雜的事物有許多組成部分，這些組成部分以簡單的方式相互聯系、相互依賴。比如壹輛車，雖然有很多零件，但是可以分解成很多相互關聯的零件。最後，當它的壹部分被激活或改變時，妳絕對可以預測接下來會發生什麽。
而“復雜”指的是更為混亂和不可預測的場景，如生命器官、生態系統、國民經濟等，這些場景有許多不同又相互關聯的因素，而這些因素又往往相互作用。由於內部各組成部分密切相關，復雜系統往往波動劇烈，從而表現出不確定性。
在壹個復雜的系統中，結果是可以預測的，過程是可以仔細還原的，泰勒的“科學管理”是有效的。但在壹個“錯綜復雜”的場景中，妳無法預測未來，“科學管理”已經失敗，工業化組織面臨巨大挑戰，只有“被授權的組織”才有未來。
在壹個“被授權的組織”中，員工和領導者之間的關系更加緊密。人們不再按照嚴格的層級來匯報工作，而是根據需要加強相互之間的溝通，使整個組織的信息流通速度加快，團隊變得透明。在這種組織中，通過制度安排，每個人都有更大的自由和決策權。
第二，為什麽信息共享機制是建立授權組織的第壹步？如何建立高效的信息共享機制？
作者首先改變軍隊的內部物理布局。以前在特種兵內部，小分隊呆在壹起，相互孤立。現在，他把碉堡裏破舊的廢墟和隔板燒掉，用膠合板豎起網格，形成開放式辦公室。所有行動的中心是壹個叫做聯合作戰中心的地方，這是壹個巨大的中心區域。
他還創立了每天召開戰鬥會議的制度。與會者包括伊拉克前線戰鬥人員、軍官和美國的分析師，高峰時有7000人同時在線。在這個會上，會把最新的信息分享給大家，麥克裏斯特爾也經常和各個部門開誠布公地交流。通過每天的會議，每個部門對其他人的工作有了更深入的了解，對整個戰爭的大局有了系統的認識，也能更好地實現自己的目標。
在伊拉克，麥克裏斯特爾將軍設計了“嵌入計劃”，根據該計劃，從壹個團隊中挑選壹個人，然後分配到另壹個團隊工作6個月。例如，壹名陸軍特種部隊戰士被調到海豹突擊隊六個月，或者壹組分析員被調到海豹突擊隊六個月。這樣戰鬥人員可以從其他隊伍的角度看整個戰爭，同時可以和其他隊伍的人建立個人關系，讓隊伍之間的關系非常融洽。
三、完善信息共享機制後，如何賦能團隊成員？
賦予團隊成員更多的決策權，從而加快組織的行動。這就是“賦權”壹詞的含義。
具體是怎麽操作的？麥克利斯特將軍說，他會把他的思維方式告訴整個總部，解釋清楚他在做出類似空襲這樣的決策時的思維過程是什麽，然後給每個人在這種思維邏輯下做出決策的權利。他說，在大多數情況下，他的手下都得出了同樣的結論。這樣，他就把決策權下放給了團隊。
麥克裏斯特爾認為，要成為新環境下的優秀領導者，妳要做的更像是菜園裏的園丁，而不是騎手。對於軍事行動來說，實施循序漸進的控制看似很自然，但實際上更有效的是培養整個組織，構建其結構、流程和文化，讓各個組成部分獨立運作，采取自己認為最合適的行動。
壹個組織很像壹個菜園。最後能不能取得好的效果，取決於後續的維護，而不是最初的培養。為了成功，我們必須澆水，除草，防止農作物受到病蟲害的影響。園丁不會真的“種”西紅柿、南瓜和豆子。她所能做的，就是營造壹個良好的環境，讓農作物生長、成長。
做園丁並不意味著領導不再重要，而是代表著領導需要改變做事方式。他的首要目標不再是做具體的決策，而是創造和維持團隊工作的氛圍。在筆者看來，只有在高層領導的推動下，才能保持高效的行動節奏、信息透明和部門間的良好配合。
簡寶玉第24天分享日常寫作打卡。