賦能，就是其中之壹。
“科學管理”雖然在整個20世紀獲得了巨大的成功，但依然有其壹定的局限性，如同“馬奇諾防線”壹樣，它不足以應對新壹代的各種威脅，“效率”已經不再滿足現實需求了，也不是企業所追求的最重要指標。
在如今大數據“橫行”的時代，過分相信和依賴數據的統計分析，然後制定出精細的操作條例以及自上而下的組織架構，試圖覆蓋所有的可能性，這是愚蠢的做法。因為大數據代表了壹種技術上的進步，這種進步壹方面給我們帶來海量的信息和數碼資源供我們分析和演算，另壹方面卻也創造出易變多變的通信網絡和媒體平臺，這使得壹些社會領域發生了巨大的變化。
仿如“蝴蝶效應”，它的重要性不單單是輸入條件的微小變化，會使非線性升級產生輸出結果的巨大不同，這裏面還牽扯到壹些不確定性。在大眾文化中，“蝴蝶效應”幾乎總是被誤用，它已經和“杠桿作用”同義。
從前，我們缺乏數據，不過事情卻相對容易預測；現在，我們擁有海量數據，但很多事情卻更加琢磨不透、無法預測。在今天的世界，獲得成功的辦法更多的是應對持續變化的環境，而不是根據壹堆已知的或者相對穩定的變量進行選擇。為了獲勝，我們必須改變，這種改變並非戰術和技術上的，而是我們企業內部結構和文化的改變，即管理辦法的改變。
在壹個自上而下的指揮體系裏，重要的聯系是垂直隸屬關系，而團隊建設則是壹種水平關系的架構。應付錯綜復雜的局面，團隊成員必須全面了解團隊境況和總體目標，並建立互信互助體系。當團隊中建立起互信和目標分享的特質後，就有能力解決壹些單個管理者無法預見的問題——這些解決問題的方案往往是自下而上冒出來的，而不是來自自上而下的命令。
在壹個小團隊中，每個人都要認識其它團隊成員並建立起互信，同時他們都要壹直保持互相了解，這樣才能有統壹的目標，隨著團隊人數的遞增，建立互信的困難度也逐級遞增。在許多領域內固然出現了大量的團隊，但在這些團隊的上層，依然是傳統的指揮控制模式，那麽這些組織就需要克服這些障礙，並增強自身的調整適應能力。
我們許多的優秀團隊都具備自身特有的優秀特征，但因為種種的原因而無法把這些優秀特征擴展到整個組織範圍內。許多優秀的新生企業之所以沈淪，很大原因就是因為他們無法將團隊建設規模化。團隊的競爭優勢是團隊成員如同無縫銜接的整體壹樣去思考、去行動的能夠力。因此無論小團隊單打獨鬥的時候多麽優秀，如果無法形成互信和目標***享的大團隊，就無法融合成壹個優秀的整體。
大部分組織更加關心的是如何最好地控制信息，而不是如何最好地分享信息。如果壹個組織在地理上被分散布置到各處，那麽為了駕馭這個組織，就需要進行信息分享，就需要讓這個組織在內部取得前所未有的信息透明度。對傳統機構而言，這就意味著比較艱難的企業文化轉型，這需要嚴格地去推行，使得組織內部出現***同的群體信息。
在壹個各部分互相依賴性強且難以預知的領域裏，讓組織成員了解背景信息是十分重要的。無論妳當下所做的事情多麽完善，只要團隊間的“接口失靈”，後者所導致的損失無法彌補的。我們有必要將小團隊的信息溝通機制擴展到整個組織層面，確保每個人都壹直能夠獲得最新的信息，大家在整個工作過程中要對全局有所認知，這也是打造“有效大團隊”的關鍵。
因此，我們需要在每個團隊裏面設置“聯絡官”，通過聯絡官之間的信息***享，消除內部競爭和阻礙合作的障礙，互信的聯系開始形成。每個人都需要非常熟悉組織裏的每壹個分支，並且對追求結果全情投入，通過分享信息能夠建立關系，激發出壹支新型的、團結壹致的、調整適應能力強的大團隊。
當下，只有20%的員工覺得自己獲得了壹定的權力，並且能夠遊刃有余地行事，大多數人感到權力被剝削，並且受到束縛。下屬等待上層批準才能行事，這種做法不會使最終的決策更好，而我們的要務在於，在壹定的時間框架內做出最好的決策。寧可在今天尋求有70%把握的問題解決方案，也不能為了有90%的把握而把事情拖到明天。
作為領導者，最能起作用的時候，並不是去壹個壹個地做出行動決策，而是監控各種流程。新技術讓今天的領導者能夠獲得前所未有的能力去搜集信息、指導行動，但為了能夠在競爭中獲勝，速度仍然是必不可缺的，這樣權利的集中必然會付出沈重的代價。和其他管理思維的要義壹樣，“佩裏原則”所能夠適用的世界已經不復存在，如今所要做出決定的數量和速度已非壹個領導者所能勝任，哪怕這個領導者天賦再高、能力再強也是如此，向下層賦能已經不可避免。
哈佛商學院的羅莎貝斯·莫斯·坎特在工作領域的分權研究方面走在時代前沿，她認為將權力向下進行延伸是十分必要的，因為世界上許多事情的幹擾性越來越強，意外的事情越來越多，變革的需求也越來也強烈，各家公司必須越來越依賴於他們的員工去做出決定，因為很多事情出現後我們才發現，並不存在針對這些事情的常規應答方法。
要想實現真正的賦能，獲得權力的人則必須能夠擁有相應的視野和知識，並在此基礎上采取明智的行動。此外，為了有效地調整、應對正在出現的挑戰和機遇，我們需要實施在紀律約束下的賦能，通過領導者正確的賦能，培育整個組織，構建架構、樓層和文化，使得麾下的各個組織能夠自主地運轉起來。
現代的環境變化速度飛快，各因素之間互相依存度高，倘若我們還停留在以前的管理思維和管理架構，原地踏步、故步自封，那麽我們早晚會淘汰在歷史的洪流了。新時代需要新的組織架構，我們的變革正是新壹代心智模式的反映，我們必須采用新壹代的心智模型才能在21世紀遊刃有余。如果我們能夠真正地迎合好這種變化，我們就能釋放出員工進步的巨大潛能，帶領企業涅槃重生，走向輝煌。