1.組織中的員工
1，強調整體，但難以配合。
中國傳統文化強調集體，忽視個人；強調服從集體，忽視個人自由。個體在權威和組織中處於從屬地位，具有被動、聽天由命、不主動爭取的心理特征。倡導集體主義可以使員工更傾向於犧牲自己，實現共同利益，並在壹定程度上加強相互協調與合作。然而，集體主義的文化環境並不意味著無條件地與他人合作。中國文化中還有壹個“熟人文化”的特點，就是員工在與他人合作時，會不自覺地被劃分為“自己人”和“外人”。如果是自己人，那麽他們會給予無條件的幫助和支持；如果是外人，很難充分配合，甚至成為打架的原因。組織中的管理者也會有這種區分下屬的傾向。
2.不知疲倦地工作
中國員工最壹致的評價就是努力。是普通員工的拼搏精神讓中國成為制造強國。在勞動密集型企業，員工工資1000元以上，住在狹小的宿舍裏，卻做著高負荷的重復性工作。從這點來看，華工還是保留了上壹代人吃苦耐勞的品質。同樣，中國的白領也承受著巨大的工作壓力，工作時間幾乎比世界上所有國家都長，面臨著失業和買房的困境。
3.更註重“領導對我公平”而不是“程序公平”
由於深受傳統文化的影響，中國員工比西方員工更服從領導。員工對領導心存敬畏，不會輕易質疑領導的決策過程，而更願意相信領導是公正的，往往不在乎領導向自己解釋決策的理由。在傳統文化中，“君臣要禮，臣要忠”。即使貴如君臣，也要以禮相待，這表達了君臣交往的理想規範。來自領導的重視，代表了他在組織中的地位，強烈地表明他是壹個優秀的員工。這種對領導的公平，會對員工的士氣和績效產生很大的影響。比如壹個員工說:“領導把我當人，我把自己當牛；領導把我當牛，我把自己當人。“士為知己者死”的傳統文化依然深深地刻在員工的心中。
4.對組織的信任弱於對有私人關系的同事和領導的信任。
中國的企業正處於轉型過程中，對制度、規則、流程的認知還在建立中。組織的認可不如人的認可和信任。這也是受中國文化特殊主義的影響，工作和利益建立的私人關系會對員工的行為和態度產生影響。信任的“熟人”成為自己的人，自己的家人，某種程度上可以不受規則和制度的約束。也可以理解為什麽壹些和部門關系密切的下屬，壹旦離開，會很快離開或者沒落。
5、追求和諧無助於實現組織的最佳績效。
謙虛有助於維持良好的人際關系，讓每個人都有面子，讓沒有取得最好成績的人在別人面前保持自尊。謙虛是員工維護自我形象的壹種管理策略，但這種策略未必對組織有利。追求面子的和諧，這樣優秀的員工就會隱藏實力，不敢離開群眾；還能使績效差的員工維持在組織中的地位，使組織的整體績效達不到最優水平，處於平庸狀態，績效差的員工無法被淘汰。
2.新生代員工的管理策略
鑒於傳統的和不斷變化的員工，以及組織中員工的特點，管理者應該采取更有效的方式進行管理:
1，及時獎勵和職業發展
中國員工關心物質財富和職業發展。從馬斯洛的需求理論來看，他們已經開始擺脫最低的生理需求，向著自尊和自我實現的方向發展。作為管理者，應該對員工的優秀行為和良好表現給予積極的評價和相應的物質獎勵，以促使這種行為更廣泛地發生。在倡導集體主義和奉獻精神的基礎上，解決員工的現實問題，以取得他們對組織的信任，也使他們把註意力從生活保障轉向工作。金錢的激勵具有層次性和時效性的特點。解決了生活保障問題後，員工會關註企業的發展，關註自己人生的職業規劃。管理者要根據員工的特點，促進其沿著管理層次或專業技術層次發展，培養更多的管理人才和技術骨幹。
2.李賢下士，尊重的力量
員工對組織公平的理解，特別在意領導是否尊重自己，把自己當成“內部人還是外部人”。所以，管理者的低調和更多的尊重就成了贏得員工好感的秘訣，就像劉備“造訪草堂”的行為會贏得諸葛亮堅定不移的追隨壹樣。中國員工心目中的組織不是制度化、規範化，而是“個性化”，取決於員工對管理者的認知。那些贏得員工認可和尊重的管理者，員工會對組織保持極高的信任，並表現出更大的忠誠和奉獻精神。管理者要順應員工心理，盡可能平等對待員工，沒有明顯的偏見，建立組織的“陌生人文化”，與下屬保持等距離。
3.和而不同，承認並尊重差異。
管理者應該接受新生代員工的差異，包括價值觀、生活方式、著裝、愛好等。，並接受他們更張揚的個性表現和更大膽的自作主張。管理者不應該因為員工的錯誤而責備他們，允許他們有不同的觀點，允許他們犯錯，並從中吸取教訓。企業提供多種溝通渠道，真正了解員工的意見和想法，並給予針對性的激勵，幫助員工在組織中實現理想。
4.直接溝通方式。
傳統文化太註重面子，用隱晦的方式表達思想。如果管理者采用類似的溝通方式，員工就會陷入猜謎的境地，揣測“弦外之音”，增加溝通的難度和成本，使組織的氣氛緊張。組織的管理者要明確的告訴下屬自己想表達什麽，明確的說明“我說的就是我想的，沒有其他意思”。企業要對外開放，建立民主管理平臺，提倡直接溝通，不拐彎抹角，提高組織運作效率。
5、專業化運營，讓機構更專業。
在家族傳統下，可能有助於員工建立對企業的認同感，尤其是在發展初期，可以形成有價值的凝聚力。但家族式管理和特殊主義往往導致組織的控制和協調無法落實，管理者或員工可能會以關系和人情為借口，打破規則，使之形同虛設。為了避免這種任人唯親和規則失效，最直接的手段就是加強職業精神，讓員工養成以工作為導向的價值觀或行為模式，而不是以關系為導向。把工作問題限制在解決問題的範圍內，不要摻雜復雜的人際關系。
3.變革時代的員工
人的行為很大程度上取決於自己的價值觀。壹個員工價值觀的形成，是受他的年輕和他自身的生活環境，尤其是工作環境的影響。
1，社會劇變讓員工價值取向多元化。
經過30多年的改革開放，中國壹直處於轉型期，原有的價值體系不斷被打破，新的價值體系仍在建立。社會發展的主流已經從農業社會轉變為工業和信息社會，從封閉社會轉變為開放社會。人們的思想更加開放，價值觀更加多元。從人口構成來看，1980後出生的年輕壹代，也就是30歲以下的人群中，獨生子女越來越多。在社會經濟發展的大背景下，家庭的物質條件更好地滿足了孩子的需求，沒有兄弟姐妹分享或爭奪資源，這在壹定程度上造就了員工與其父母不同的職業理想。上壹代人對金錢的追求，對工作的穩定性有更大的偏好。新生代員工在解決了物質需求後，更註重自我價值的實現，而不僅僅是被當成流水線上的壹個部件。