在工業互聯網到來之際，為了在全球高端制造業中占據壹席之地，中國曾提出“中國智能制造2025戰略”，向美國、德國、日本等傳統制造業強國發起挑戰。為了保持高端制造業的領先地位，美國和德國相繼提出了“工業互聯網”和“工業4.0”戰略，而日本制造業則因經濟停滯出現了增長乏力的跡象。對此，無論是日本業界還是媒體。
那麽，日本汽車企業會在工業互聯網中落後嗎？本文不打算給出答案，只能從當下提供足夠的信息。
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日本和德國的第壹場比賽
作為“世界工廠”的英國終究沒能保持競爭優勢，底特律也為美國汽車工業在2008年畫上了壹個不盡如人意的休止符。汽車制造壹旦落後，就很難再趕超，而日系車的輝煌乃至日本的崛起，都源於日德第壹次工業競爭的全面勝利。
第壹，日本和德國的競爭，雙方給出了不同的答案。
20世紀80年代，以“準時制”和“看板模式”為代表的“豐田生產方式”成為世界標桿。豐田把整個制造過程設計得特別封閉，甚至貫穿其所有供應商。為了減少庫存，提高產品合格率，豐田需要所有供應商的合作和支持。在這些公婆和關聯企業的支持下，豐田建立了壹個非常封閉的王國。既確立了汽車制造的成本優勢，又避免了被其他企業或國家抄襲的可能。
最難能可貴的是，豐田註重人在“豐田生產方式”中的作用，為此引入了“自焚”的概念。人和機器是相互配合的，壹旦機器發生故障，人可以立即采取措施進行處理。所以要求主管可以留在工廠監控生產狀態。
團結各個部門和供應商的依然是“人”，從而避免了核心制造機密的泄露。
為了應對日本企業的快速增長，德國推行了CIM(計算機集成系統)思想，希望通過計算機技術的綜合應用，達到完全以機器代替人的最終目的，提高制造業的生產效率。
但是這個策略很快就失敗了，壹個全面的自動化得不到希望通過發力來支持制造業發展的員工的支持；二是全部用電腦，投資太大。最後，CIM思想虎頭蛇尾。
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打破封閉的優勢，建立更大的優勢。
作為“量產”的最終贏家，以“豐田生產方式”為代表的日本工業壹時成為熱門話題，汽車也通過豐田生產方式從小眾商品走向大眾商品，而豐田、本田、日產也因此在全球汽車領域確立了絕對優勢。
當汽車的普及已經完成，依靠銷量的持續增長來賺取更多的利潤是不現實的，汽車制造開始以另壹種方式前進，從“大規模生產”到“個性化生產定制”。要想實現“個性化生產定制”，就必須實現網絡互通。
以美國和德國為首的制造強國，將這種能力投入到工廠的建設中，讓在消費端生產的訂單，工廠和供應商都能得到匹配的生產計劃，從而在柔性生產線上快速生產出消費者想要的產品。
英國和美國對未來產業的願景趨於壹致。德國工業4.0靠工廠，英美更靠數據。比如勞斯萊斯可以在監控室實時顯示約4000架裝載勞斯萊斯發動機的飛機的飛行情況。傳感器測得的溫度、油壓等數十項數據通過網絡實時傳回監控室。如果出了問題或者有隱患，勞斯萊斯會立即聯系航空公司，機場的維修人員會隨時待命。
這種同時銷售產品和服務的方式已經成為英國制造業的趨勢，而在勞斯萊斯，銷售服務的銷售額已經占到了飛機發動機業務的70%。在這方面，美歐對工業互聯網的態度是足夠開放的。
但是日本不願意接受開放工業互聯網的想法，甚至豐田也擺脫不了這種想法，因為目前所有的優勢都是建立在過去苦心建立的封閉生態之上的。雖然日本也開發了很多高級功能，但為豐田制造大型機器人的企業負責人表示“豐田不會讓我們連上互聯網”。
如果將機器人連接到工廠外部，可以啟動遠程監控功能，通過網絡監控生產狀態，提高維修業務的效率。但目前是不可能的，因為豐田職員會因為“生產技術可能泄露”而尷尬。為此，豐田內部信息傳遞仍以電話、郵件等傳統方式為主。
對此，豐田系統零部件廠商的領導也提到“生產過程中總會遇到問題，結果還是要靠人來解決”，傳統的方法並沒有表現出太大的優勢。
豐田生產公司通過網絡連接銷售店和工廠，逐壹掌握生產線的運轉效率和車輛的生產狀況。然而，這種網絡聯系僅限於豐田公司內部，即使是系統內關系密切的企業也未能通過網絡共享信息。豐田過去建立起來的優勢，在互聯網日益普及的今天已經分散。
三
標準和標準的區別
當想到美國工業互聯網的特斯拉出現時，日本的豐田、本田、日產都有耳目壹新的感覺，而日產的二建車先生則認為特斯拉將是未來日本傳統汽車廠商最有力的競爭對手。特斯拉擁抱工業互聯網，讓他對汽車制造有了完全不同的理解。
在數字設備周圍成長起來的壹代人成為了“數字聲學壹代”。特斯拉車型上的所有部件在出廠時都已經配置齊全。未來只需要升級軟件就可以讓汽車進化，通過軟件更新增加自動駕駛的功能。首席執行官埃隆·馬斯克(Elon Musk)表示，僅用5年時間，特斯拉純電動汽車就可以完全搭載自動駕駛技術。
堅持向客戶交付成品車的日本廠商和通過後升級獲得更多功能的特斯拉，在產品制造理念上恰恰相反。由於這種危機感，日產開始在產品改進中應用物聯網，全球已有654.38+05萬輛LEAF汽車接入網絡，24小時監控電池和行駛記錄，實時收集大數據，提升LEAF的競爭力。
這種生產方式的改變對日本傳統汽車企業最大的影響就是對“標準”的理解。在“量產”時期，日本汽車企業普遍認為，只要能生產出優秀的產品，並保持暢銷，就能建立起產品標準——足夠安全、足夠經濟、足夠實用等。，也就是所謂的“事實上的標準”，其他汽車品牌不得不為其開發有競爭力的產品。
這種商業模式是指在日本總部發展基本基地，然後擴展到世界各地的大型工廠，大批量生產單壹產品，利用遍布全球的銷售網絡進行銷售。如果世界進入個性化定制方案，不再需要精心包裝商品來吸引顧客到店。然而，當個性化定制通過展廳和網絡成為普遍做法時，大批量生產同壹種單壹產品的工廠必須從根本上改變。
現在看來，如果物聯網改變汽車制造，標準將從“事實上的標準”變為“由政府或國際機構自上而下確定的官方標準，然後逐步推廣”——制定OTA標準、模塊通信標準等等。目前日本業界普遍認為，地區間結盟是必然趨勢。如果美國工業互聯網和德國工業4.0兩大集團結盟，就建立工業4.0預防性維護和運行效率的廣泛開放框架達成壹致，日本企業將被迫接受這壹框架。
這個物聯網標準甚至涉及到家用設備和工業設備的聯網，這些都是Google、GE、Intel、高通等高科技公司全力推薦的。這個標準壹旦確立，作為接受者的日本汽車廠商就只能成為跟隨者，開始在汽車制造上受制於人。
在物聯網的趨勢下，開放的必要性對於過去壹直推崇“封閉”的日本汽車制造業來說，似乎是壹個令人不安的考驗。日本人會如何應對？
身材？|?來自網絡
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