零擔物流服務是介於合同物流和快遞之間的壹種物流模式。零擔運輸企業拼車不同貨主的貨物，以零頭價收貨。2011，德邦物流近年來繼續保持60%的年復合增長率，銷售收入達到43億元，比排名第二的天地華宇高出壹倍多。而4年前，德邦物流以微弱劣勢排在TNT華宇之後。
聚集，再聚集
1996九月，崔維星到？崔氏貨運？(德邦物流的前身)開始獨立開展貨運業務。但是直到兩年後才承包？中國南方航空公司老幹部客貨部。，開展航空貨運代理業務，德邦物流已經奠定了雛形。此後，德邦物流改為主營汽車運輸業務，崔維星壹直堅持只做物流的原則，這也是全公司統壹的原則。
不是沒有投資回報率更高的項目找他，而是崔維星壹直沒有改變主意。他不希望公司把錢投在與物流業務無關的領域。他認為股票的大起大落會分散他的註意力，房地產不是他擅長的生意。
？我們從來沒有碰過股市。德邦是壹家現金流極其充裕的公司，但這不代表我可以亂花錢。即使在中國股市最瘋狂的2007年和2008年，我們也從未在二級市場進行過股票投資。？德邦物流副總裁石宇翔說。
今天，德邦物流準確定位為？零擔物流零售商？專註道路運輸中的零擔物流市場，以網點為基礎，通過服務吸引客戶。通常情況下，公司會做好青睞大客戶的準備，而德邦物流從不涉及合同物流、冷鏈物流等細分市場，即使好又多、科勒、TCL等大公司主動找妳。
這並不奇怪。在走上這條路之前，德邦經歷了切斷大客戶的艱難選擇。
與大客戶的合同物流類似於現在的整車運輸:大客戶壹般以招標的方式選擇物流公司，發貨以整車為主，有特殊的工藝要求。汽車運輸業務剛開展的時候，業務員拉進來很多大客戶，壹度幫助德邦增加了貨運量。但很快，德邦發現大客戶定制需求太多，結算困難，而且是類似流水線的標準化運作模式，所以這種不匹配會導致公司被動。
2004年9月，某國際化妝品品牌合作夥伴在德邦廣州機場路營業部發貨400萬-500萬，壹天裝了十幾車。如此大的出貨量壹度讓德邦嘗到了甜頭。但由於大客戶違約越來越嚴重，德邦最終通過減少回款的方式收回欠款。此外，手機、燈具等大客戶也有類似情況。
痛定思痛後，德邦決定放棄這壹塊很多公司都想搶的？胖？，將客戶群鎖定在龐大的中小零擔客戶。當時零擔物流既不是快遞，也不是車輛運輸，只是物流市場的壹塊？藍海？。德邦放30公斤？這種1噸之間的零散貨物運輸，算是妳自己的特長。當時公司的考慮是:30公斤以下的快遞公司可能更專業，1噸以上的車輛運輸可能會做。
同時，德邦只做國內業務，不做國際業務。與國外公司相比，德邦認為，如果在競爭中做國內業務，其競爭優勢會更明顯:公司了解中國的貨運系統，熟悉公路和航空運輸，可以為客戶提供更專業的服務。
我國零擔物流市場規模超過3000億，從事這壹行業的道路運輸企業超過70萬家。行業前十名零擔物流企業市場份額合計不超過10%。這個巨大的市場沒有絕對的領導者。甚至今天的德邦物流也只占2%左右。
自建網絡
對於物流企業來說，服務網點就像觸角。只有覆蓋面更多更廣，才能為客戶提供更快更好的服務。崔維星有壹次偶然看到對聯邦快遞中國區總裁陳家亮的采訪。聯邦快遞的核心競爭力是網絡和服務？這句話深深觸動了他。崔維星明白了嗎？網絡？是全國各地的直營終端店。企業只有建設好自己的網點，才有明天和後天。
截至2012，10年底，德邦物流已在31省級行政區開設直營網點2600余個，覆蓋全國550多個城市和地區。
這些網點都是自建的，但也意味著德邦的發展速度肯定沒有加盟快。之所以采用自建模式，是因為從長遠來看，直銷更容易控制質量。德邦物流希望為客戶提供優質、可靠、及時的服務，因此始終堅持自建業務網絡戰略。
崔維星認為？就算每年實現60%的年復合增長率，在物流行業也不算快。如果采用加盟的方式，現在每年增長200%、300%也是有可能的。但連續10年實現200%、300%的增長目標顯然是很難的，因為如果吃了不健康的東西，就太需要消化了，甚至從第三年開始10%或-10%的增長都是可能的；畢竟加盟會有很多管理上的弊端，對管理的挑戰遠遠大於現在。雖然自建看似緩慢，但如果以50%、60%的速度增長10年，也是相當可觀的。？
營業網點的自建也讓德邦物流提高了市場敏銳度，精準把握客戶需求，更精準地指導公司選擇物流運營中心的選址。德邦物流？慢？其實是為了讓公司的業務發展更加穩健。