2000年6月8日65438+2000年2月8日，杭州產權交易中心在《浙江日報》、《杭州日報》刊登了《杭州中興紡織廠改制資產招商公告》。為確保招標公平、公正、公開，成立了由杭州市經委、外經貿委、體改委、勞動局、國資局、財政局、市總工會等10家單位和企業的4名職工組成的招標委員會。在10家有意投標投資的中外企業中，浙江國鑫控股集團有限公司通過規定的招標程序，以12345萬元中標。2001 1 5正式簽署《拍賣投資確認書》。至此，杭州中興紡織廠原有資產正式退出國有資產，成為所有企業的資產。從政府的角度來說，通過競價轉讓國有資產，也解決了國企改制中“錢從哪裏來”的問題，為國企改制提供了資金保障。國企改革除了明晰產權制度，還標誌著原有員工“國家”身份的轉變。即從原來計劃經濟下形成的“全民所有制”和“主人”的身份，轉變為市場經濟條件下根據勞動力市場需要就業的“自然人”和“社會人”。杭州第二棉花公司破產重組中興廠1998時，由於員工身份沒有改變，員工思想觀念陳舊，導致其嚴重懶惰，勞動合同仍長期簽訂。企業對轉換經營機制的每壹步都有抵觸情緒。2001二月中興工廠拍賣後，首先解決了員工身份轉換問題。我們也稱之為“先下車”，即中興工廠國有“舊車”上的員工全部下車，即勞動合同全部終止。解除勞動合同後的經濟補償金，按照《勞動法》的有關規定，以解除勞動合同前本人月平均工資12個月為標準，在本單位工作每滿壹年發給相當於壹個月工資的經濟補償金。其中，職工月平均工資低於企業月平均工資的，按照企業月平均工資標準(983元)計算。2001 1 10月下旬，中興通訊向全體員工發出通知，解除勞動合同，領取經濟補償金。2月28日，企業與2400名員工的勞動合同正式終止，所有員工按規定領取經濟補償金後離開企業。
下車的工人，也就是企業與工人的勞動關系終止後，工人去了哪裏？經市政府有關部門批準，中興工廠委托的中興工廠職工、下崗職工、退休職工共2400余人(共3330人)通過以下方式安置:
先下車，再上車，也就是改制後的新企業吸收壹批。這不是簡單籠統的吸收，也不是全部重新上車。而是本著精幹高效的原則，競崗上車。截至4月底，新企業* * *吸收了中興通訊934名員工。
二是原330多名退休工人，達到法定退休年齡時仍需按市政府辦綜(1998)103號規定辦理退休手續。
三是已進入再就業中心的600名下崗職工願意離開中心解除托管協議，並按規定支付經濟補償金。其中，自謀職業、從事個體經營或開辦私營企業並取得工商營業執照的人員，還可領取就業補貼(標準為:連續工齡16年以上的，按其連續工齡每滿1年300元標準發放，但最長不超過30年。連續工齡不滿16的，減半發放)和壹次性補助(標準為:連續工齡16以上)。根據托管期縮短的月份，按照基本生活標準給予壹次性補助，其中第壹年325元/月人，第二年260元255元/月人，第三年255元/月人。16以下的連續工齡減半)。不想分流的可以留在中心，直到托管期滿2001 11再分流出中心。
四是征地人員解除勞動合同後，除按規定領取相關費用外，養老保險繳費年限不滿10年的，壹次性繳費10年。
五、凡在2001年2月28日前年滿男50周歲、女40周歲，符合“共付”條件的職工，均可按當地社保部門規定的繳費基數和比例壹次性申請“共付”(即同意繳納養老保險和大病保險至法定退休年齡)。
六是符合退休、退職條件的，按規定退休、退職。
根據上述安置辦法，原中興廠委托安置的2400多名職工和600多名下崗職工中，除新企業錄用的近1000名職工、符合“聯交”條件的460多名職工和尚未離開中心的280多名下崗職工外，已有165438名職工自謀職業或進行了失業登記，到20066年，為確保中興通訊重組成功，在此次重組中，除了對生產經營相關資產進行招標，分流在職和托管的下崗職工外，中興通訊還建立了“兩個中心”管理剩余的非經營性資產(包括職工醫院、招待所等零星房產和土地使用權)以及5200多名離退休人員和368名離退休人員，即杭州。兩個“中心”，具有獨立法人資格，國有資產，隸屬杭州資產經營公司，配備專職管理人員。原企業職工醫院劃入退休人員服務中心，以退休人員醫療服務為主體，同時對外服務，經費部分自收自支。管理人員工資和日常管理所需費用，由市主管部門核定，由市財政分期撥付，專款專用，封閉運行。兩個“中心”的管理運行了1多年。原企業改制後遺留的問題全部由兩個“中心”處理，新企業的包袱全部被剝離。是壹家無資產負債、無退休人員、無遺留問題的“三無”企業。重組為新企業創造了良好寬松的外部環境。浙江控股集團(現改建為航天中匯集團有限公司)中標杭州中興紡織廠後，與洪發展有限公司* * *出資2000萬美元(比例:75: 25)，其中註冊資本654.38+00萬美元，成立中外合資企業——杭州中匯棉紡織有限公司，全面實施企業改制和經營管理。杭州中匯公司成立後，開始按照現代企業制度的要求運作，實行董事會領導下的總經理負責制。董事會由五人組成，中國任董事長，任命第壹任總經理。在管理機構的設置上，要按照精幹、高效、能夠快速反映市場動態的要求，設置生產經營指揮機構。根據現有規模，公司設置了兩個生產車間，分別是紡紗部車間和織布部車間。管理機構由總經理辦公室、財務部、供銷公司、技術開發部、產品開發中心、電子商務辦公室、生產服務部組成，管理人員81人。其中主管及以上管理人員27人。
勞動制度方面，公司統壹為員工簽訂第壹份兩年的勞動合同，按照公司的管理規定對員工實行動態管理，獎懲分明。運營生產由“四班三班倒”變為“三班三班倒”，工人減少了800人。在用人制度上，公司采取開放的雙向選擇，堅持“能者上，平者下，庸者下”的基本用人原則，重視和發揮各類專業人員和骨幹的作用，實行壹人多能、壹崗雙責的用人機制。
在分配制度上，按照按勞分配與責權利相壹致的原則，打破傳統的分配觀念，向技術工人、管理骨幹、產品開發和銷售人員傾斜。我的收入和我對公司的貢獻掛鉤，拉大分配差距，形成有效的激勵機制。
在生活後勤管理上，公司摒棄了企業辦社會的傳統模式，在職工食堂、環境衛生、宿舍管理上實行社會化招聘和承包。這些承包商與我們公司沒有勞動關系。公司只對夥食質量、環境衛生、宿舍衛生、治安管理進行監督檢查，按質付費。
公司建立了黨委、基層黨支部和工會、共青團群眾組織。公司還將建立具有中匯特色的企業文化，關心每壹位員工的工作、學習和生活，營造良好的工作氛圍，以全新的面貌開展思想政治工作和工會工作，以適應市場經濟。
從杭州二棉到杭州中匯，兩年時間，企業經歷了破產重組。第壹次破產重組是國有變國有，企業只是減輕了債務負擔，但還是負擔很重；第二次招標，企業從產權制度和員工身份上徹底轉型，員工心態和觀念發生了很大變化。企業甩掉各種包袱輕裝上陣，顯示出勃勃生機:1999，重組後的企業止住了老企業的虧損，當年實現利潤970萬元；2000年，企業發展勢頭不減，實現利潤11萬元。2001改制後，企業顯示出發展潛力和活力，實現利潤1620萬元。企業改制的經驗充分表明，只有遵循經濟規律，對產權制度、職工身份和內部機制進行徹底改革，國有企業才能充滿生機，顯示活力。