任正非先生曾經說過:如果妳想成為壹個大企業，妳必須用大企業的方式思考。壹個小企業如果老是按小企業的方式玩，怎麽可能成為大企業？
這裏面包含了壹個關鍵的命題，就是如何讓企業在小的時候明白大企業之道，而不是因為管理方法而限制其成長為大企業。
現在很多互聯網媒體和管理界都在討論:小企業應該怎麽管理？大企業的內在邏輯是什麽？小企業要重視機制，大企業要依靠管理，這種說法有很多道理。那麽大企業的思維和方式是怎樣的呢？小企業想成長為大企業，有哪些經驗可以借鑒？
小企業的發展必須依靠不斷的創新，但也離不開繼承，尤其是“以史為鑒”。
從20世紀的工業時代到21世紀的信息時代，大企業壹般遵循三個內在邏輯:業務標準化、人才專業化、管理職業化。
第壹，業務標準化。
這是福特給我們的體驗。從福特汽車公司開始，就有大企業，是“大市場+大規模經銷+大規模生產”，這是其經營中的壹個基本邏輯。做小市場永遠成不了大企業，也沒有大企業是壹堆小市場堆出來的。大市場為大規模銷售提供了條件，大規模銷售的另壹個條件是大規模生產。因為妳要擴大銷量，就要在價格上滿足壹般消費者的要求。
大規模生產可以降低成本，在價格上給普通消費者騰出空間。這種商業邏輯並沒有被互聯網顛覆。小米產品線這麽長，還在搞生態鏈。其實在它的頂層，邏輯上還是要選擇大量重復購買的產品，不會自己去做那些周邊產品。
由此也可以得出壹個組織邏輯——業務標準化，沒有業務標準化就沒有規模。福特所做的壹切都是為了規範其業務。它把制造壹輛汽車變成了2000多項工作，2000多項工作，其中幾十項用壹條腿就能完成，幾項不用手就能完成。標準化是規模和組織合作的基礎。
沒有標準化，就沒有協作。無論我們未來做分布式、生態鏈還是平臺+項目組織，內部協作的方式都需要建立在標準化的基礎上。
第二，人才的專業化。
壹個企業要做大，就必須簡單地獲取資源。如果某壹類資源在做大的過程中難以獲得，總會阻礙其增長速度。比如樂視，當對資本的需求太大，資源得不到的時候，模式就會崩潰。
資源千差萬別，回歸組織邏輯就是人才專業化。
這個原則與第壹個原則密切相關，業務的標準化使企業更容易、更方便地獲得專業化的人力資源，同時也為大組織之間的合作奠定了基礎。沒有標準化和專業化，很難獲得人才。有些企業，45歲的總經理都晉升中年了，還在猶豫再三，還需要培訓和老板幫他們上馬兜風。這說明妳的業務太復雜，人才無法做到術業有專攻，所以才會慢慢成長。但在阿裏這樣的企業，壹個33歲的85年後出生的人被提拔為淘寶總經理，說明淘寶內部人才的成長速度比傳統企業快得多。有壹個隱藏的大企業邏輯。
第三，管理職業化。
福特創造了大規模生產，但在20世紀30年代遇到了障礙。他解決了生產的標準化和人才的專業化問題，但當業務出現瓶頸時，新業務無法發展。他限制了自己，沒有解決創業者的個人障礙。
斯隆解決了這個問題。在《我在通用汽車的歲月》壹書中，斯隆主要講了兩件事:壹是如何建立事業部，如何復制新業務；第二個是如何將管理專業化，壹個企業家如何用專業的團隊做生意。斯隆打敗福特本質上是壹群人打敗壹個人的戰爭，因為管理職業化後，組織簡單可復制，企業可以快速發展壯大。
無論是利潤分成、股權激勵還是事業合夥人，本質上都是管理職業化中存在的代理問題和激勵問題。
妳和股東們並不團結。怎麽把經營權給妳，是要通過機制來解決的問題。現在的人工智能不就是在搞小單嗎？這種方法離不開大規模生產的兩次進化。從福特到豐田，豐田的精益生產解決了柔性生產的問題，降低了大規模生產的最小規模。雖然人工智能、智能生產、工業4.0的最小規模進壹步縮小，但原理沒有變。
案例:華為的邏輯
中國企業壹直在朝這個方向努力。1996之後，在華為二次創業的過程中，壹直遵循這個思路，梳理了三個業務流程，其實就是實現業務流程化和標準化。同時，人力資源管理的核心是實現管理職業化和人才專業化。現在企業向華為學習，開始學習它的資質和薪酬體系。任當時的講話壹直強調管理的職業化和人才的職業化。當時，華為在人力資源管理方面引入了4P模式，包括職位評估體系、薪酬管理體系、職業培訓體系和績效評估體系。其根本目的是引導、激勵和培養員工走專業路線，讓人們按照業務標準化的要求，達到崗位要求。