1.企業文化的概念和起源
企業文化是指在壹定的社會經濟條件下，通過社會實踐形成的，全體成員共同遵循的* * *共同意識、價值觀、職業道德、行為準則和標準的總和。它是企業或組織在自身發展過程中形成的壹種獨特的以價值觀為核心的文化管理模式。企業文化是社會文化與組織管理實踐相結合的產物。企業文化是以人為本的管理理念，是借助文化力量的管理方法。可以說，企業文化是壹個企業的靈魂。壹個沒有自己企業文化的企業，往往是隨波逐流，員工沒有主人翁意識。這樣的企業不可能長久。縱觀國內外現代企業管理，已經從以物質為中心的管理轉變為以人為中心的管理，從而越來越突出人在企業生存和發展中的作用和力量。
19世紀末到本世紀初，西方工業化發展到大機器和生產線為主要生產方式的階段。企業經營者主要關心的是生產效率和投入產出比。在這種條件下，泰勒的科學管理風格和韋伯的“官僚制”的應用導致了壹系列理性的科學管理實踐。但他們都是基於“理性經濟人”的假設，認為人的行為動機是為了滿足自己的自利，工作的目的是為了。科學管理理論對當時生產效率的提高和工業化進程產生了深遠的影響。從20世紀20年代到30年代，“霍桑實驗”使人們開始關註人際關系、非正式群體等因素對組織效益的影響，開始關註人的社會需求，包括自我實現，由此產生了壹系列激勵理論。這些理論強調人際關系在管理中的重要性，並基於人的社會性，提出了“社會人”概念取代“經濟人”的假設。20世紀50、60年代系統論的應用和權變理論的發展，導致了70年代西方組織管理的“戰略熱”和“系統熱”，即重心從內部管理轉向戰略管理，強調組織結構和系統的協調性和適應性。20世紀80年代初，隨著日本企業的興起，人們註意到了文化差異對企業管理的影響，進而發現了社會文化與組織管理的融合——企業文化，這是指當企業發展到壹定階段時，企業領導者用其在創業階段形成的價值觀和經營理念教育新成員，在這個過程中， 他們將全體員工的價值認同和行為融入統壹的價值體系和行為準則，從而形成獨特的文化管理模式，以文化的力量推動企業的長遠發展。 可見，企業文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產物，是對西方管理理論中“造福人”、“社會人”、“自我實現人”、“復雜人”等假設之後，對組織文化價值觀、經營理念、管理流程與長期績效之間關系的重新審視。
2.企業文化在中國的發展及幾個誤區
早在20世紀50年代，中國的壹些大型國企就有了自己獨特的經營理念，如鞍鋼憲法、周年鐵人精神等。雖然當時沒有給它們冠上企業文化的概念，但它們實際上發揮了企業文化的價值功能和整合功能。後來隨著人們對精神激勵作用的客觀認識和物質激勵手段的使用，人們很快從精神控制的鋯中清醒過來，這些“企業文化”也因為未能適應時代的變化而逐漸衰落。20世紀80年代末至90年代初，隨著中國改革開放的進壹步深入，企業文化作為壹種管理模式，在引進外資和國外先進技術和管理的過程中被引入中國企業。壹時間，很多企業風起雲湧地建立企業文化，在全國掀起了壹股企業文化的熱潮。有的企業模仿外資企業管理和企業文化的壹些形式，比如搞文藝活動，喊口號，統壹服裝和logos，有的企業直接請廣告公司做CI形象設計，以為這是塑造企業文化。雖然這些都是塑造企業文化的壹般做法，但大多數企業都忽略了這些形式下的內涵和基礎，給人壹種誤導的印象，認為企業文化只是企業進行的文化活動或企業形象設計。直到上世紀90年代中期，中國的企業文化熱潮才逐漸降溫，當時在企業文化熱潮中崛起的很多明星企業也紛紛倒下。原因是什麽？事實上，在此期間，壹些學者對企業文化建設過程中的問題表示了關註，他們提出了企業文化的理論和實踐以及企業文化建設的誤解等問題。但是，這些問題在當時並沒有引起足夠的重視。十年後的今天，我們回過頭來冷靜思考，不難看出我國企業文化建設過程中的幾個誤區:
1註重企業文化的形式，忽略了企業文化的內涵。在我國企業文化建設過程中，最突出的問題是盲目追求企業文化的形式，而忽視企業文化的內涵。根據企業文化權威埃德加·沙恩劃分的層級，基本假設處於企業文化的核心，其次是價值層面，再其次是行為規範和行為。企業文化的各種表現形式，包括各種符號，英雄，活動，都在最上面。可見，企業文化活動和企業CI形象設計都是企業文化表層的表現。企業文化是通過教育和融合，將壹個企業在起步和發展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工而形成的獨特的價值體系。它是影響企業適應市場和處理企業內部矛盾沖突的策略的壹系列規範和行為，滲透著企業家在社會化過程中形成的人性的基本假設、價值觀和世界觀，也凝結著企業家在創業過程中集體形成的經營理念。把這些理念和價值觀通過各種活動和形式表現出來，就是比較完整的企業文化。如果只有表面的形式而沒有展現內在的價值觀和理念，這樣的企業文化是沒有意義和不可持續的，因此無法形成文化驅動力，對企業的發展沒有深遠的影響。
2把企業文化等同於企業精神，把企業文化從企業管理中分離出來。壹些企業家認為，企業文化是塑造企業精神或企業聖經，與企業管理關系不大。這種理解非常片面。有學者指出，企業文化以文化為手段，以管理為目的。這種理解是合理的，因為法人組織和事業單位都屬於實體性組織，與教會的信仰不同。根據生產經營情況和壹定的業績進行評價。精神因素當然對企業的凝聚力、生產效率和發展起著重要的作用，但這種影響不是單獨起作用的，它是滲透的。企業的經營理念和價值觀貫穿於企業經營活動和經營管理的每壹個環節和全過程，是與企業環境的變化相適應的，因而離不開企業管理。
3 .將企業文化視為傳統文化在企業管理中的直接應用。這種觀點認為，企業文化就是用文化管理企業。比如有的企業家認為應該用儒家思想來管理企業，有的企業家認為應該用老子的理論來管理企業。這些理論作為中國文化的思想代表，用來指導企業管理和經營理念，應該說是有中國特色的。但問題的關鍵在於如何用傳統文化把握當代人的心理，把握快速變化的市場需求，調整對中國員工的工作激勵。這就需要找到壹個合適的切入點，找到很多具體的聯系。比如中國傳統文化，強調家族歸屬和權力依賴，強調感情和面子，強調以人為本和以人為本。將這些文化因素和傳統觀念運用到企業管理中，營造壹種充滿情感與和諧的文化氛圍，在這種氛圍中，人性得以超越，人與社會、人與自然的和諧得以實現。這應該說是凸顯了中國的特色。而中國傳統文化的思想中充滿了哲理和思辨，可謂兩面。當它用於指導企業管理實踐時，需要轉化為具體的行為準則和經營理念。此外，中國傳統文化中有很多不利於企業創新發展的因素，安於長樂，拍腦袋，都是抑制企業創新的隱性殺手。此外，人際交往是中國人最重要的交流方式。很多企業家長期依賴人際交往編織的社會網絡，即社會資本，而不是專註於企業創新，以為這樣也能賺錢，這樣會逐漸形成對關系的依賴，削弱企業自身的創新能力。這種現象的普遍存在有其社會原因。然而，隨著體制改革的進壹步深化，社會資本擴張的空間越來越窄。加入WTO後，市場競爭的遊戲規則越來越規範，那些津津樂道於依靠社會資本的企業敗下陣來是必然的。所以要區分傳統文化中的積極因素和消極因素，不能簡單的去做。企業文化不是欣賞社會文化，而是用文化氛圍和文化價值管理企業，為企業和社會創造價值。
4.忽視企業文化的創新和個性化。企業文化是企業在壹定文化背景下的獨特管理模式，是企業的個性化表現，不是標準的統壹模式，也不是迎合時尚的口號。縱觀很多企業的企業文化，各方面大體相似，但缺乏鮮明的個性特征和獨特風格。事實上，每個企業的發展過程不同，組成成分不同，競爭壓力也不同，因此其應對環境的策略和處理內部沖突的方式都會有各自的特點，不可能完全相同。同樣屬於日本文化，索尼的企業文化強調開拓創新，日產的企業文化強調顧客至上；同樣屬於美國文化，惠普的企業文化強調對市場和環境的適應性，而IBM的企業文化強調尊重和信任人，善於運用激勵手段。這說明企業文化是在壹定的文化背景下，綜合考慮企業的發展階段、發展目標、經營戰略、內外部環境等多種因素而確定的獨特的文化管理模式。因此，企業文化的形式是可以規範的，只是側重點不同，價值內涵和基本假設不同，企業文化的類型和強度不同，這就是為什麽構成了企業文化的個性化特征。
3.中國企業如何發展企業文化？
縱觀國外企業文化的發展和中國企業文化發展中存在的問題，面對21世紀的到來和中國加入WTO，中國的企業和中國的經濟面臨著前所未有的挑戰，中國的企業和企業管理也面臨著與國際化接軌的嚴峻任務，面臨著同行業企業間的激烈競爭和全球經濟、互聯網時代帶來的挑戰。在這種情況下，企業文化創新成為企業創新不可分割的重要組成部分。發展中國特色企業文化，需要從理論和實踐兩方面把握中國企業文化的發展方向，加強企業文化研究，提出中國特色企業文化理論，加強科學理論對企業文化建設實踐的指導。只有這樣，中國企業文化的發展才能適應中國改革開放和現代化進程的需要。
具體來說，需要把握以下三個方面:壹是要加強企業文化的學習。從國外企業文化現象的發現到近20年來企業文化研究的快速發展，他們走了壹條理論研究與應用研究相結合、定性研究與定量研究相結合的道路。在20世紀80年代中期，在討論了企業文化的概念和結構之後，它立即轉向對影響企業文化的內部機制的研究，以及企業文化與企業領導、組織氣候、人力資源、企業環境和企業戰略等企業管理過程之間的關系，然後對企業文化與企業績效之間的關系進行了定量的跟蹤研究。定量研究是在對企業文化進行理論研究的基礎上，提出壹個測量、診斷和評價企業文化的模型，然後開發壹系列量表，對企業文化進行可操作的、定量的深入研究。21世紀中國企業文化研究應堅持理論研究與應用研究相結合、定性研究與定量研究相結合的原則，主要側重於以下三個方面:壹是在中國文化背景下，探索中國企業文化的基本理論，研究企業文化與中國傳統文化和當代社會文化的關系，以及企業文化與企業管理、企業環境、企業發展和企業創新的關系，提出具有中國特色的企業文化理論；第二，加強企業文化的應用研究，對企業文化的測量、診斷、評價和咨詢進行實證研究，在此過程中推動企業文化實踐的發展；第三，加強企業文化的後續研究，企業文化的塑造不是壹蹴而就的工作，它應該隨著企業的發展變化及時調整和變化，才能對企業的長遠發展產生深遠的影響。因此，追溯企業文化的價值不可低估。第二，要正確處理企業文化和社會文化的關系。企業文化作為社會文化的組成部分，不僅是社會文化變遷的壹個縮影，而且通過其新技術、新產品所倡導的理念，引導市場趨勢和社會時尚，改變人們的生活方式和觀念，從而為社會文化的發展註入新的活力，豐富社會文化的內涵。社會文化對企業文化產生影響的方式之壹，就是把長期社會生活中形成的基本假設、價值觀、人生觀、世界觀人性觀運用到企業發展和企業管理的過程中，形成獨特的、相對穩定的行為準則、行為規範、企業內部的文化氛圍和企業產品的文化品位。這是社會文化滲透市場經濟運行過程的重要形式。開放、適應、創新的企業文化顯然是大多數成功企業不斷進取和創新的源泉和基礎，而這樣的企業文化來自於企業家對社會發展方向的把握，來自於他們對傳統文化的影響和對當代社會文化變遷過程的深刻理解，來自於他們在長期社會生活中形成的觀念和品質。沒有這些深厚的社會生活積累，很難塑造優秀的企業文化，也很難把握其發展。社會文化影響企業文化發展的另壹種方式是市場和社會環境的滲透。不同的社會文化會影響人們的價值選擇和對市場的適應能力，社會文化的變化也會引起人們的價值選擇和對市場的適應能力的變化，影響人們對產品的認同和心理需求。例如，從20世紀90年代開始，我國城市居民的消費觀念從關註產品本身的使用價值，轉變為在嚴格對待產品質量的基礎上，更加關註產品的品牌、售後服務、環保性能和升級前景。產品和服務的個性化和多樣化越來越受到人們的歡迎。因此，企業在塑造自身的企業文化、確定經營理念時，必須把握社會文化的變化趨勢，在產品目標定位、經營策略、新產品研發方向等方面做出相應的調整，使產品、業務、社會文化協調兼容。在此基礎上，企業可以為社會提供的不僅是壹種產品，更是壹種文化。第三，關註企業環境變化對企業文化發展的影響。21世紀是壹個快速變化的時代。企業環境包括企業的技術環境、人力資源環境、財務環境、投資環境和市場需求環境，是企業發展所依賴的客觀環境，直接影響企業的短期效益和生存。此外，還有政策、法制、社會評價、公平競爭、社會聲譽等社會發展軟環境，主要是人為因素控制的。對企業文化發展的影響看似隱性間接，實則對企業的長期經營業績和競爭力有著潛在而深刻的影響。這些環境因素在21世紀將呈現更加復雜的聯系和難以想象的變化。企業要想立於不敗之地，就必須及時在發展戰略、經營策略、管理模式上做出相應的調整。企業文化的內涵還應反映環境的復雜性和緊迫性帶來的挑戰和壓力，在企業內部保持高度的融合性，在外部具有較強的適應性。通過企業主導價值觀和經營理念的變革，促進企業發展戰略和經營戰略的轉變，使企業文化成為企業創新和企業發展的源泉，從而形成企業文化的競爭力。任何管理模式都有其適用條件和優缺點。作為壹種文化管理模式，企業文化也是如此。
20世紀80年代在美國和日本引起關註的企業文化現象，是日本和美國經濟社會發展到壹定階段的產物。同時，它與西方社會後工業階段的現代化進程密切相關，代表了西方管理理論發展的壹種趨勢。因為壹種管理模式的有效性離不開與之相匹配的生產方式和社會文化的發展，我們應該正確看待國外企業文化形成和發展的社會經濟條件，而不是簡單地肯定或否定某壹種管理模式的有效性，應該將其放在中國傳統文化的變革中，結合中國的現代化進程，把握中國企業文化的發展趨勢。總之，中國企業文化的發展必須以中國文化為背景，結合中國企業管理實踐和現代化進程，同時借鑒國外關於企業文化研究的理論和方法，建設有中國特色的社會主義企業文化。
中小企業如何建立企業文化
首先，企業文化的重要性已被廣泛認可。
當今企業的競爭已經滲透到文化層面，企業文化成為競爭優勢的來源。雖然企業文化不能產生直接的經濟效益，但它是企業繁榮和健康發展的關鍵因素。通用電氣前總裁傑克？韋爾奇說:“健康向上的企業文化是壹個企業立於不敗之地的動力之源。”我國著名經濟學家於光遠說:“關於發展，三流企業靠生產，二流企業靠營銷，壹流企業靠文化。”海爾首席執行官張瑞敏說:“企業文化是海爾的核心競爭力。”可見企業文化的重要性不言而喻。
第二，中小企業需要企業文化建設嗎？
企業文化存在於每個企業。無論這個企業是小企業、中型企業還是大型企業，企業處於初創期、成長期還是成熟期。每個企業在發展過程中都有自己獨特的文化雛形。這種雛形可能來源於壹個企業家的直覺，用來引導和約束員工的成文和不成文的規定和規範，並有意識或無意識地灌輸給員工，使其融入企業管理行為，自覺自願地遵守企業的激勵約束機制。久而久之就形成了自己獨特的價值觀和道德觀，從而形成了壹種凝聚力。因此，企業文化對員工來說是相同的價值觀和做事方式。
現實中，很多中小企業的老板在接受了企業文化這個新名詞後，往往會做出這樣的表態:這種叫文化的東西是很好的東西，但是現在企業小了，壹切都簡單了，根本不需要企業文化。這句話聽起來很有道理，但實際上犯了壹個嚴重的錯誤。小企業從壹開始就應該有文化，就像人在童年時有思想，但這個時候思想還不系統，不成熟。
臺灣宏碁電腦(Acer Computer)董事長石表示:“企業文化不是壹場運動。兩三年就能實現。企業文化建設最好在企業比較小的時候就開始，企業大了企業文化建設就比較難了。”他不認同企業比較小的時候，就只能關註眼前的利益，而忽視企業文化的建設。他說:“從20年前創辦企業的那天起，我就有長遠的眼光。只有從長計議，才能成長。例如，信用對壹個企業來說非常重要。即使在我們企業比較小的時候，也不會為了短期利益而損害企業信用，更不能以企業的短期發展為借口損害長期發展。太多人用這個借口是不對的。很多人喜歡用最簡單的方式解決問題。最簡單的方式往往不是最好的方式，往往達不到最終目的。”這是對中小企業是否需要企業文化的最好回答。
中國的中小企業大多是家族企業，企業要發展，家族企業只是壹個階段。隨著企業規模的擴大和更加復雜的市場環境，家族企業的局限性暴露出來，而這些局限性導致的文化壁壘是制約中小企業發展的關鍵因素。這些局限性包括:第壹，很多企業都是個人決策，壹旦決策失誤，整個企業都有可能跨過去。成功的“嬰兒期”後，中小企業規模不斷擴大，權力集中在個人手中，決策難以民主化、科學化。決策權和行政權集中在壹人手中，無人監督，容易出現決策失誤。二是家族企業傾向於以親信選人，人力資源難以優化。這類企業的關鍵崗位往往由家族把持，在提拔人才時，“血緣”高於“能力”。壹些家族之外的人才往往會覺得無望而跳槽，尤其是股份屬於100%家族的人才。在選擇商業繼承人時，這些公司往往選擇自己的子女，不管他們是否擅長商業，他們對商業也不感興趣。於是，大量的“阿鬥”出現了。美國王安電腦公司和國內三家公司就是典型的例子。專家說，只有中國的富人把生意交給比自己更優秀的人，而不是自己的血親，中國的家族企業才能做強做大。第三，這類企業的領導也喜歡自己當董事長、總經理，不願意也不願意把更多的權利交給家族以外的人。導致領導整天忙著救火，很少有時間考慮戰略問題，不利於企業的長遠發展。總之，家族企業的家長式決策文化、任人唯親文化、不信任文化，從建立之初就是致命的。對於這些局限性，除了產權制度上的創新，文化建設應該是改變這種局限性的重要途徑。
第三，中小企業如何塑造企業文化
中小企業塑造文化的方法不同於大企業，更實用，更簡單。
壹是讓員工有歸屬感，從勞動合同、養老保險、工傷保險等社會保險上理順企業與員工的關系，為心理默契文化創造條件。壹般中小企業與員工的勞動關系很不規範，對員工的社會待遇也不“到位”。因此，中小企業必須建立健全員工勞動合同和社會保險“兩個利益機制”，讓員工在壹定程度上對妳的企業形成“歸屬感”。(公開組織全體員工向他們解釋為什麽要繳納和辦理“兩個福利”，這不是老板的恩賜，而是這個企業發展的必然。壹旦進入我(我們)的企業，妳會有壹種天然的安全感。)老板壹定要和員工充分溝通企業的未來發展，也就是我們通常說的建立* * *願景，讓員工覺得自己是企業的壹部分。這種激勵是金錢無法替代的。創業期往往有很多不確定因素影響企業的發展。如果老板能經常和員工溝通，讓員工知道企業的發展方向，並且卓有成效，員工能很快理解老板的思路，沒有太多正式的規章制度，很容易引起員工的尖叫。
第二，核心價值觀的確定。企業文化分為三個層次，即物質層、制度層和核心層。核心層是最重要的，中小企業要下大力氣打造核心層。有了核心層，就會有系統層，也就有了材料層。壹個只關心物質層和制度層的企業，其企業文化建設註定會失敗。
第三，始終在行動中體現核心價值觀。作為壹個老板，妳應該不斷地和員工練習和交流。形式不要太多，內容要簡單明了。最基本的核心內容要通過行動來體現。以後還需要增加壹些正規的內容，比如公司刊物、公司歌曲等。
第四，制度管人。中小企業普遍不重視制度建設。說到制度化，很多老板都不知道自己的企業應該建立和完善什麽制度。或者說，只涉及其中的壹兩個，而且還是碎片化的。企業制度是企業文化的重要內容之壹，甚至比企業文化的“硬件”建設更重要。所以中小企業至少要建立“獎懲制度”和“考核制度”，準確的考核和公平的獎勵是必須的。現在越來越多的中小企業采用期權獎勵制度，將管理者和每個人緊密聯系在壹起。而且，僅僅建立制度是不夠的。要嚴格執行，賞罰分明，不怕麻煩。如果在系統完全建立之前引入管理人員，可能會出現嚴重的問題。還不如利用家庭來實現更多的利益。1999年，蘭州黃河集團差點被管理者顛覆，董事長楊繼強再次把兒子們放到高管崗位上。2001廣西噴寶公司職業經理人王偉尊因揭發企業主做假賬，被老板指控職務侵占罪、商業受賄罪，被羈押8個月後取保候審。
壹般企業文化的建設經歷幾個階段，首先是自發形成階段，其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創新階段，最後回到培育和鞏固階段。自發形成通常需要很長時間，因為這個時期壹般是企業的初創期，大多數創業者只關註賺錢，忽略了文化建設的重要性。因此，如果企業從壹開始就高瞻遠矚，重視企業文化建設，塑造強大的、個性化的企業文化，那麽文化自發形成的階段就會大大縮短，從而促進企業快速健康發展。這就是為什麽有些企業不僅可以誕生
活下來，並能成為優秀的公司，而有些企業只是曇花壹現的最好理由。