過去的生產組織正迅速被壹種完全不同的組織所取代，這種組織最初側重於服務的速度、靈活性和大規模定制，以及在提高變革能力方面對信息、知識和想法的管理。在這種新的組織中，成功的關鍵不是偶然的占有，而是在生產過程中產生新知識和在工作場所中熟練應用知識的能力。因此，人力資源——思想、技能和知識已經取代自然資源成為生產和財富的主要來源。
表1—1比較了傳統生產型企業和新興知識型組織。可以看出，這種差異是顯著的，代表了我們領導和管理組織方式的壹種基本轉變。知識型組織的出現表現為緊密相互依賴和高度協調的組織結構、流程、系統、能力和價值結構，這些結構使組織能夠在壹個不斷變化和發展的世界中參與競爭。
組織最糟糕的態度就是卡在中間，也就是壹只腳在生產組織，另壹只腳在知識組織。遺憾的是，很多企業似乎都是這種情況。在這樣的組織中，當管理者試圖將組織從舊的方式帶到新的方式時，他們會被困在無休止的幹擾、創新的想法和“更新”的程序等這些孤立的流沙地帶，使他們感到沮喪和困惑。
表1-1知識型組織與傳統生產型組織對比:20世紀生產型組織與20世紀生產型組織。
制片人是上帝。
批量生產
消費者相對同質。
基於公司標準的質量市場驅動
消費者是上帝。
大規模定制
高度細分和多樣化的客戶。
基於消費者理解的價值和質量的長期戰略反映了相對穩定的商業環境。
地理集中
區域競爭
大是好事。
合理的響應時間適應策略，反映動態的商業環境
地理分散
全球競爭
適應是好的。
很少有反應時間系統是通過管理實現的。
由直接主管控制
有限的數據和信息
管理層強加的戰略、戰術和行為。
有限的決策權
“需要知道”溝通的扁平、有機和低控制結構
由* * *共享的目標、價值觀和標準控制。
信息豐富的環境
管理提升策略:員工提升策略和行為。
授權員工
開放的交流環境能力側重於人工和材料。
勞動雇員
出色的材料、資本和成本管理。
針對當今需求的培訓技能側重於知識。
知識工作者
出色的信息、供應商和人員管理。
建立壹種狹隘的知識文化和明天的文化。
種族優越感
通過命令和威脅承擔義務
力量來自定位。
付費復讀
規避風險和適應環境的文化。
價值多元化
通過參與和發展做出承諾
動力來源於知識和技能。
為創新買單
* * *分擔風險是壹個明確的事實:成為壹個知識型組織是必要的，而不是壹個選項。每個人遲早都會進入知識型組織，否則就會面臨死亡。重要的問題是，哪個組織能以最快的速度讓自己與新的市場現實保持壹致？在舊的模式下，非常有效的管理實踐和制度，如嚴格的監督、有限的控制範圍、分級的指揮和控制系統、繁重的人工財務和對運營決策的管理，在21世紀的新知識組織中是無效的。
在表11—1中，您將您的組織放在哪壹列？左欄還是右欄？在某種程度上，妳的組織可能會有壹個既包括左又包括右的特征的形象，這顯示了雙重人格，這很可能會降低績效，並使員工、消費者和其他主要利益相關者感到困惑。