傳統的財務職能強調用預算控制技術對組織進行管理，預算編制周期很長，壹些業務領域通常需要6-8個月。盡管業務經理花費了大量的時間和精力，但預算仍然沒有將資源分配與總產出、價值增加和競爭力聯系起來。更常見的是，資源的分配只是反映了過去壹年裏哪個人擁有哪些資源，或者哪個管理者在組織中擁有的權力範圍。在傳統的預算導向機制中，為了將成本控制在規定的預算水平內，通常每月檢查壹次，但很少關註各成本中心或業務整體對產品或服務需求的變化。
2.未能充分應用現代網絡和信息技術。
很多90年代以前配備電腦的公司，並沒有把與財務管理、交易記錄系統相關的其他資源管理與公司的經營戰略有機結合起來，也沒有趕上技術的變革。隨著業務環境的變化，保持有效記錄變得越來越困難，維護成本也在增加，轉型難度加大。因此，許多財務系統或業務流程往往是封閉的，需要大量昂貴的人工維護。
壹項調查顯示，約83%的被調查財務人員使用記賬程序編制賬簿，只有13%的人使用企業信息系統。目前，超過75%的財務人員認為個人電腦對業務來說是必不可少的，45%的業務人員充分利用了便利的網絡資源，其余的人只使用個人電腦準備賬簿和其他基本的財務記錄。從原始數據的輸入到會計報表的編制，都要依靠大量的人力，這還是很多公司的標準模式。這些與業務記錄和傳統職責相關的會計業務，通常消耗財務部門80%以上的人力資源，只留下20%的資源用於公司的增值活動，這無疑阻礙了企業競爭力的提升。
3.“向後看”的財務管理方法
傳統財務部門控制的績效管理體系通常表現出以下特點:強調內部，忽視外部；註重業務歷史的回顧，缺乏對未來的預測；它只反映了管理的功能和結構，而不是管理的過程；註重輸入，不註重輸出；以公司改革前的會計方法為基礎；強調傳統的服務導向，忽視增值導向。
4.自上而下的控制圈文化
直到20世紀90年代初，大多數公眾公司仍然強調股價波動的短期結果，只關註股價的改善和年終分紅，而不關註長期戰略、未來增長和價值創造。這種傾向導致高級管理人員基於傳統方法收集的財務和會計信息進行管理，進而為下壹輪工作制定計劃並指導實際工作。這促使他們人為操縱業務流程，誘導消費者達到目的。