1，企業發展目標缺失。
kpi的來源是分解和實施組織目標。企業有了明確的價值導向和發展目標，績效考核才能有據可循。如果企業自己都不知道該何去何從，那績效考核呢？
2、管理者對其重視不夠。
有時候大老板精力有限，更看重壹些業績指標。其實他在績效考核等管理方法的操作上並沒有花太多心思。此外，績效考核還需要企業支付管理費用。績效考核的投入和貢獻是真實的，但績效考核帶來的收益是未知的。短期的動蕩可能導致業績下滑很正常，大老板是否願意付出這個時間成本和管理成本也是影響因素。
參與績效考核的各級管理者，對考核的理解深度和重視程度也是關鍵因素。有的管理者根本不想做考核，認為計劃跟不上變化，考核是浪費時間和精力，而不是把它當成自己的職責；有的管理者考核不客觀，有“護犢”情結。“保持低調是許多經理的基本哲學。當管理者明白績效考核的結果直接影響員工的收入和任免時，自然會給績效差的下屬壹個好的考核結果，而優秀下屬的考核結果並不突出，導致績效考核流於形式。
3.評估工具被機械地應用。
企業在使用kpi考核方法時，機械地套用管理工具，只寫目標管理卡。而是對kpi指標細化和目標形成的很多細節和流程不夠重視，只註重考核二字，員工和企業對考核標準和內容不壹致，導致相互推諉，考核指標不認可，評分出現糾紛和矛盾。
4.現有的薪資/發展吸引力不夠。
員工關註績效考核結果的主要原因是他們期望自己的工作成果在薪酬或職業發展方面得到回報。如果薪酬或職業發展本身對員工沒有吸引力，就會導致員工對績效考核結果漠不關心，績效考核起不到任何作用。
原因可能不僅限於以上四點，供參考，只有找到源頭才能制定有針對性的解決方案。