第壹個錯誤，績效評估就是年底的績效考核，沒有年初的目標和計劃確認，只在年底做壹次績效考核。
年度考核，是很多企業進行績效考核的標準周期。壹年考核壹次，目的很明確，僅僅是為了年底績效獎金的發放，或者人員淘汰的基礎手段。很多企業內部員工對此都大吐口水，因為這個過程不僅僅耗時耗力（往往會耗時壹個月之久）。壹年的工作需要在年底才開始寫成果，過程怎麽樣，大家都不知道。因此，很多時候都靠領導對這個員工的基礎印象進行打分。評分客觀性，評分的科學性都壹直受到挑戰。而且，因為結果跟員工的績效獎金掛鉤，領導也常常放水，誰不希望自己的員工能獲得高績效得到高獎勵呢？因此，這種方式已經逐步被大家吐槽，很多企業也逐步放棄或加上了其他的考核方式。
第二個錯誤，績效評估只看領導意見，領導的評分就是員工評定的最終結果。
在做考核的過程中，很多企業往往采用的是員工自評和上級評價，兩種人員評價來決定，而且往往員工自評就是壹個參考或者占了很低的比例。這種評價方式，往往考驗的是這個上級的公平和公正性。如果遇到壹個喜歡員工溜須拍馬的員工，那麽這個員工往往可以獲得高績效。而那些矜矜業業，有重大投入產出的員工則會獲得不公平待遇。很多不太扁平化的企業通常會遇到這種問題，績效考核就成了壹個形式，也就是傳說中的領導「壹言堂」。這種企業管理文化下，有能力的員工往往得不到好的激勵，甚至往往被打壓。長此以往，企業員工的優秀員工流失率將會大大提升，留下的都是壹些庸人或能力比較低的人。這樣的企業未來的發展是比較危險的。
第三個錯誤，績效評估僅僅是為了得到「ABC結果」，而不對員工有任何的輔導和反饋。
績效評估最重要的就是能讓員工獲得反饋和進壹步的輔導。很多企業往往把這個環節當做了壹個結果制造生產線。只要獲得員工最後的那個績效等級（ABC），得到以後給員工做完對應的獎勵和懲罰就結束了。員工在整個過程中，感受不到任何的輔導和反饋，因此只會覺得是浪費時間。
以上就是傳統績效評估最容易犯的三個錯誤。那麽，究竟什麽樣的績效評估才是合理、客觀的呢？我們推薦的是不要做壹次性的年底考核，應該結合目標管理做過程的評估。不要僅僅看領導的反饋，協作同事的意見也很重要。不要僅僅是為了得到結果，對員工進行輔導和反饋也是績效過程中極為重要的壹個環節。