那麽，傳統企業轉型升級，想要和互聯網、移動互聯網相融合，要怎麽做呢？傳統企業的轉型之路可以從以下四個方面著手：
壹是轉思維：需要通過培訓研討、行動式學習、群策群力工作坊等多種方式，幫助諸如宋老板這樣的傳統企業管理者突破固有思維；
二是創模式：需要分析互聯網轉型案例，分析本企業的現狀、能力、資源等，幫助企業明晰互聯網轉型定位與方向，為企業創新設計商業模式；
三是改機制：需要幫助企業建立和商業模式相匹配的組織管理機制，從而最大化的激發組織創新活力；
四是建平臺：互聯網下新型運作模式的實現必須有相應的IT平臺支撐才能得以落地實現，這就需要幫助企業進行快速的規劃設計，開發和不斷的叠代優化，實現和業務動作的無縫對接。
沿襲這四個方面，傳統企業的轉型將會有路徑可循，但同時，也需要避免落入四個大坑。
這四個大坑指的是：
第壹個大坑：對之前經營模式路徑的過於依賴
如同本文開頭案例中的宋老板，就是壹個明顯過於依賴之前傳統營銷模式的典型案例，他即使想到要借力互聯網來打造鴻運的品牌，也不會對經營模式作出較大改變。
第二個大坑：公司人員不適應轉型的狀態
壹旦需要轉型，就需要發動整個公司上下為之奮鬥。那麽在轉型開始前的動員大會能否調動全體員工、或者大多數員工的奮鬥精神、拼搏意識？在轉型過程中的加班加點、流程重塑過程中的不斷試錯，有很多將會成為員工付出的無償勞動，在看不到結果的這個過程中，能否保障全體員工、或者大多數員工能夠陪著公司***同奮鬥？
第三個大坑：無法在短時間內實現產品思維與用戶思維之間的切換
傳統企業習慣了產品思維，從生產產品到賣給消費者；但到現在的互聯網時代，這樣的思維就會出問題，需要以用戶為出發點進行思考，分析他需要什麽、需要解決什麽問題、彌補什麽樣的缺陷。對於傳統企業而言，在產品開發時，想要盡量想得周全，把產品賣出去，導致用戶的體驗和反饋往往很差，但企業卻對用戶反饋的處理效率又很低；對於互聯網企業而言，在產品開發時，只抓住壹個點，擊中用戶以後，不斷收集用戶反饋，不斷對用戶反饋作出快速反應，迅速對產品進行叠代，在不斷試錯、快速叠代中迅速成長。
第四個大坑：對人才的理解以及願意付出的成本不足
對於像鴻運中的宋老板，他多年以來壹直管理著壹家以簡單勞力為主的行業，對於人才的理解、對於人員工作效能的理解往往是與人數掛鉤的，對於關鍵性崗位的決策上會更偏向人力成本低的候選人；而互聯網企業中，在關鍵崗位上，壹個優秀的人才有時候能頂壹百個，當然妳也需要支付給這個優秀的人才高額的人力資源成本。