同時也引導了很多同學跳出傳統的商業框架，進入員工創造的商業時代。從此沒有了員工，只有合夥人，雇傭關系變成了合作關系。
現在老板認可的員工，大部分都是和員工分享股權，往往會因為股權分配不合理，考核要求不明確而產生很多不良後果。
其實股權只是壹種激勵形式。不用股權，比股權更有效的引爆方式有很多。
比如現在，針對不同的群體，為了實現不同的目標，實踐和組合了七種* * *創新模式。(以下供大家參考)
1，工程承包* * * a模式
2、內部創業* * *的壹種模式
3.過度分享* * *創造了壹個模式
4、前端代理合作模式* * *
5.營銷授權* * *創造了壹種模式
6.主動賦能* * *創造模式。
7.基於產品的賦能創造了壹種模式。
1，工程承包* * * a模式
將不完善的流程或系統打包成項目，設定範圍標準，承包給臨時內部項目組，約定完成時間和獎金方式，形成內部項目驗收市場。
2、內部創業* * *的壹種模式
圍繞客戶群，新增升級或補充項目，員工競爭做負責人，組建團隊獨立核算運營，讓其他員工參與項目投資，實現* * *創業。
3.過度分享* * *創造了壹個模式
設定年度業績最低基準線，超過基準線的部分可享受超高比例分紅，並將超額分紅與平時經營考核掛鉤，讓員工享受成長成果，促進業務整體發展。
4、前端代理合作模式* * *
前端增加壹個尖刀產品，設計成代理項目，讓員工成為項目總代，發展推廣團隊，同時與後端營收掛鉤，實現全員創業。
5.營銷授權* * *創造了壹種模式
為了推廣營銷，內部成立了社群裂變和會員營銷創業小組，負責會員基數的增長，並以會員基數和離職率作為考核，享受公司整體績效獎金。
6.主動賦能* * *創造模式。
為了推動各項活動的落地，內部成立了活動策劃創業團隊，負責全年大型活動的策劃和落地，並根據策劃活動成功的次數和活動的績效獎金進行成果分享。
7.基於產品的賦能創造了壹種模式。
在公司的產品線中，除了銷售事業部負責銷售結果，總部還有專門的小團隊承擔產品的各項指標，為產品賦能。