壹、傳統商業銀行優勢依舊，更傾向於中高端用戶，但在用戶運營方面有所欠缺，面臨用戶增量困境。
傳統商業銀行的存量和增量用戶仍將以中高端用戶為主，並在市場中占據顯著優勢。受限於物理網點鋪設和運營的高人力、物力成本， 傳統銀行的分支機構更多分布於人口、商業密集的地區，也更傾向於服務貢獻度較高的人群，於是出現了“二八定律”。當前，對存量客戶的挖掘是擺在傳統銀行面前的主要課題。
然而，傳統商業銀行用戶經營體系圍繞分銷體系建立，優勢在線下維系客戶，而短期之內線上仍是輔助，且缺乏互聯網流量支持，造成了新興用戶群增長乏力，是急需解決的問題。
二、互聯網民營銀行掌控了絕大部分的流量和場景，對新生用戶影響力和吸引力不可忽視，但在合規、安全、穩健經營意識上有所不足。
互聯網實現人們生活的“線上化”，而移動互聯網將人們帶入“場景化”時代，銀行已不再是壹個固定的經營場所，也將不僅僅被禁錮於網點、獨立的應用，而是隨時可得的金融服務。因此，銀行業務需要嵌入場景，圍繞客戶生活和金融需求，提供壹攬子、個性化的解決方案。互聯網平臺通過選擇更貼近用戶日常生活的服務領域，在獲取基礎用戶上具有天然的優勢。而且，國內互聯網巨頭通過數十年的運營，已經壟斷了國內絕大部分的互聯網流量和場景，奠定了雄厚的用戶和數據基礎。同時，由於布局較早，它們已經與新興客戶群建立高頻的聯系，優勢明顯，未來在這些客戶爭奪上已經領先傳統商業銀行。
前海微眾銀行、杭州網商銀行等民營銀行脫胎於互聯網平臺，更崇尚“自由、平等”的互聯網文化，在合規、安全、穩健經營意識時與其他兩種銀行有壹定差距。
三、獨立法人直銷銀行面臨雙重競爭，未來的機會在邊緣領域。
獨立法人直銷銀行脫胎於傳統商業銀行，在成本和效率上相對於傳統銀行優勢明顯，而在合規、安全、風控方面於民營銀行更優，但生存環境並不樂觀，同時面臨雙重競爭。通常有以下兩種發展途徑可選：
1.深挖母銀行存量用戶中的特定群體，作為母銀行業務板塊的補充。
這是當前多數以部門或事業部模式運營的直銷銀行采取的定位，但目前來看效果並不影響。這是因為，直銷銀行客戶群體應以具有互聯網習慣的中低收入客戶為主，這部分群體其實已被BAT等互聯網巨頭占有，多數傳統銀行在市場占有率上處於劣勢。所以，多數直銷銀行在這壹方向還有很長的路要走，更多取決於母銀行的積累。
2.與互聯網平臺合作，依托邊緣場景實現突破。
針對目前百度、阿裏巴巴、騰訊等巨頭在互聯網生態中的布局情況，獨立法人直銷銀行應該采取單點、邊緣突破策略，在場景選擇中避開互聯網巨頭的優勢領域。當前階段，對追求輕資產化的直銷銀行而言，以壹己之力建立壹種場景很難在短時間低成本實現，與掌握特有場景的第三方機構合作是可取之道。
綜合以上，獨立法人直銷銀行未來的生存空間主要在邊緣領域。