在整合資源的過程中，集團應根據價值鏈理論，從戰略的角度看待資源整合，尋求利用價值鏈降低成本、提高效率的途徑。人大集團管控班認為，企業在資源整合過程中，要打破原有的經營管理模式，根據價值鏈理論重新規劃，準確定位價值鏈中的各個環節，發揮集團企業的協同效應，分享並購帶來的附加值。
結構重組:支持集團戰略的實現
集團的組織結構受許多因素的影響，如競爭環境、企業戰略、業務組合、行業特點、企業規模、管理傳統、政府政策、法律規定、集團的不同發展階段，甚至經營者的風格。近兩年來，國內外很多大型集團企業都進行了體制變革。通過分析研究，發現集團組織結構變革有三個趨勢:事業部向二級子集團制轉變、事業部向虛擬集團制調整、按照產業集群和價值鏈劃分板塊。人大集團管控班是集團管理的權威專家。為煤炭、軍工、傳媒、醫療醫藥、鋼鐵、交通運輸、金融、通信、汽車、房地產、裝備制造、建築施工、化工、公共服務等20多個重點行業提供管理咨詢服務，在集團管控、企業戰略、企業重組、兼並重組等方面積累了豐富的咨詢經驗。，國內外都可以證明。
制度建設:設計相互比較的核心治理流程和責權利體系，輔以考核機制結合激勵機制。
組織結構本身是靜態的，要動就涉及到流程，所以結構和流程必須配合。壹般來說，企業都有部門職責和崗位說明書。應該說，權責劃分非常明確。為什麽要構建責權利體系？
對於國內的集團企業，尤其是國有企業來說，有壹個共同的問題困擾著集團總部，那就是責權利關系難以協調，有時候權力下放了，責任卻還是由總部承擔。因此，在集團管控體系中，新的責權利體系的建立關系到企業的活力和價值創造能力。
責權利體系與核心治理流程必須相互比較，以確保流程實現所需的責權利也包含在責權利體系中。集團管控的核心不是產權關系，而是基於集團治理的價值創造和效率提升。