孟晚舟有能力接管華為嗎？能力肯定是有的。如果妳能當副董事長，妳壹定能把壹個公司管理好，但實際上，任在2013就此事做了表態。
他說，他的四個家庭成員在華為工作，他們永遠不會進入接班人序列。
任是壹個特殊的人。他是壹個有強烈危機感的人。在華為接班人這件事上，他認為關系到華為的生死。正因如此，他拋棄了傳統企業的接班人制度，探索出壹套獨特的輪值CEO制度。
2002年，國內IT泡沫破裂，對華為影響嚴重，幾乎處於崩潰狀態。在這種情況下，任決定引入EMT體系，即管理團隊。起初，他是這個急救隊的主席。
但沒過多久，他就開始實行EMT主席輪值制，8位領導輪流執政，每屆半年。在這個制度下，經過兩輪循環，任從實踐中找到了經驗。
事實證明，這種民主的高層決策機制非常有利於培養接班人，也可以避免個人長期掌權帶來的個人化和極端化。
在這種體制下，公司各方面的矛盾得到平衡，避免了問題的長期積累，使華為能夠均衡成長。
於是任將這壹制度延伸到CEO崗位，開創了華為輪值CEO制度。這種情況下，即使值班CEO偏了，下壹任CEO也可以糾正，避免華為發展偏了。
這個可以借鑒歷史，比如古代王朝更叠，朱元璋是企業家，大明帝國是他創立的企業。朱元璋死後，他的兒子朱迪做得很好，但是到了朱瞻基的下壹代，就不行了。
首先，朱瞻基的兒子建了壹座土木堡壘，削弱了明朝。後來，朱祁鎮的兒子也在他的統治期間處於犯規狀態。
歷史的教訓是，沒有壹個家族能保證自己每壹代的接班人都有過人的才能，都能保住自己的基業。
還有壹個體會是，所有大事都要靠皇帝壹個人，這是很危險的。如果決策者太厲害，又不是神，不可能每次都是對的。
華為輪值CEO制度不僅有利於培養接班人，也避免了個人長期掌權帶來的個性化和極端化。
任曾經說過，輪值CEO制度比把公司的成敗系在壹個人身上的制度要好。如果有壹個人偏離了航向，下壹任CEO可以及時修正航向，讓大船更早的扶正船頭，避免問題過重而無法解決。
2011任發表了壹篇文章:壹江春水向東流，其中曾經提到華為接班人的問題。
在這篇文章中，任沒有使用“接班人”壹詞，而是使用了“接班人”壹詞，表明華為目前希望通過輪值CEO制度來發掘潛在的接班人。通過輪值CEO機制，華為可以培養出壹批認同華為核心價值觀、決策具有壹定科學性的高層管理者。在這種體制下，即使任退出管理層，華為也不會出現經營危機，而是會按照既定的路線發展。
任鄭飛本人在談到接班人時也表示，不知道華為的接班人會是誰。有可能華為還在篩選和挖掘。至於最後誰會繼承，現在還不得而知，但和任的家人是不可能的，因為他們已經被任排除在繼承序列之外。