1.中國的文化傳統中有很深的等級觀念。在韓式企業中，經常可以看到班組長和所有下屬壹起動手整理整頓，甚至壹起打掃天花板。在中國的企業裏，幾乎看不到這樣的場景。幹部潛意識裏覺得自己是領導，5S是下屬的事。領導只需要指揮和檢查，壹般很少以身作則。我們可以想象壹下，壹個企業的總經理和各級幹部每天都會親自整理整頓，打掃幹凈工作臺，整個企業推行5S就會蔚然成風。這樣的企業離成功不遠了。
2.中國人和所有其他民族壹樣，有懶惰的優點。日本人懶惰的好處就是找最方便的方式做事，比如把生產線上用的工具用繩子吊起來。工作完成後，工具會直接放回原來的位置，擺放整齊。再者，日本人的懶惰是為了以後“不懶”。每天持續改進5秒，生產會越來越順暢，生產線停的次數會不斷減少。中國人的“懶惰優勢”導致了壹天打掃五次的規定。三天後，清潔次數其實只有壹天三次，這是自作主張的結果，現場出現問題的頻率根本不會降低。
3.中國員工對上級有很深的反對情結。在公交車上和大街上，經常可以看到中國的企業員工談論上級分配的工作的不公平，或者抱怨自己沒有很好地完成工作，受到上級的批評和指責。不知道自己的差距，但是壹直在抱怨。這種對立情結是中國傳統文化的壹種表現。如果引導不當，可能會在企業內部形成障礙，甚至影響5S的實施。
第二，中國企業在執行機制上存在許多缺陷。
為了實施5S，國內企業通常會成立壹個團隊:實施委員會和實施辦公室。實施委員會壹般由高層管理人員組成，主要負責為5S實施提供資源和過程的評價和指導。推廣辦公室是5S的重要推廣機構，壹般由企業5S精英和各組織單位的推廣人員組成。該組織主要負責5S的具體運作和實施，包括計劃、組織、控制和協調。
企業建立了壹套推行5S的團隊，短時間內企業內部環境得到了很好的改善，可以說立竿見影，但是時間長了，現場又回到了之前的混亂局面。這種情況的恢復通常是由於執行機制的不完善造成的，具體缺陷如下:
1，激勵機制不完善。從事5S實施的人員初期積極性比較高，5S實施比較到位，但激勵機制不完善，即後續物資沒有跟上。5S最基本的技能之壹是評估檢查。評估檢查的目的是表揚和批評。很多企業沒有檢查評比，或者有檢查評比，但是沒有獎懲。導致5S的實施效果大打折扣。而且各個組織單位的5S推廣人員壹般都是兼職，沒有激勵機制，相當於燒開水不發工資。當然，後期5S的執行會比較弱。
2.缺乏對新員工的5S培訓。目前，人力資源流失現象在企業中普遍存在。新增人員後，企業沒有相應開展5S相關技能的培訓。新人員入隊後，班組長的教育壹般不包括上述培訓內容，5S技能欠缺。最終的結果是生產現場和倉庫現場的現狀每況愈下。
3.5S的日常組織和運作形式不清楚。壹個成功的5S企業的日常組織和運作如下:
5S實施辦公室定期召開會議，評估各組織單位的5S實施情況，明確下壹階段的工作任務；每月組織現場改進活動的發布、評估、獎勵和表彰，鼓勵壹線員工提高積極性；新員工的5S培訓和評估；每周5S檢查和評估；每年進行壹次5S績效評估。
總結5S實施失敗的原因，認為我國本土企業應立足企業實際，借鑒日韓企業實施5S的成功經驗，避免上述問題，制定適合自身企業的實施機制，持之以恒地推行5S，並獲得實實在在的效益。
中國企業要想成功實施5S活動，必須立足於企業的實際情況，借鑒日韓企業5S實施的成功經驗，制定適合企業自身的5S實施活動。只有這樣，企業才能堅持推行5S管理體系，並取得應有的效果。