在前期已經實現快速擴張的“壹對壹”輔導領域，市場調整尤為明顯。隨著“壹對壹”輔導模式及其利潤率受到廣泛質疑，行業巨頭的“壹對壹”輔導業務日漸萎縮，而壹些小機構則不斷加大市場投入，試圖在細分領域搶占更大份額。
從2012到2013年初，領域巨頭的“壹對壹”輔導業務收縮的時候，以這種模式為主的機構都不同程度地遇到了挫折。
然而，當暴利期過去後，被暴利吸引的競爭對手紛紛離開市場。在這個低利潤的市場，專業機構在摸索什麽優勢能脫穎而出。
壹對壹輔導並不是壹個好的商業模式，存在很多缺陷，阻礙了壹些資本和企業再次進入這個行業。
在國內經濟發達、教育資源豐富的區域市場，有強大的“壹對壹”輔導機構，各大機構直營學習中心超過100個。
事實上，在壹個機構的強勢區域，其他機構越來越難進入。
投資機構往往願意追行業前三，而“壹對壹”輔導行業前三已經出現，VC也不會有興趣給錢支持後面的弱勢企業。更何況美國資本市場對中概股的不信任還沒有過去，教育公司的上市前景還不明朗。
後來者玩資本遊戲。
在‘壹對壹’輔導行業，企業的商業模式、流程、師資、服務甚至營銷渠道都是高度同質化的。在這種情況下，資本的實力就成了競爭的關鍵。對於壹個沒有上市，沒有獲得大量融資的公司來說，在這個行業中勝出的幾率幾乎為零。對於單獨做“壹對壹”模式的企業來說，上市之路比2010年前更加艱難。但是非上市公司比上市公司更有優勢。
2010左右，反觀互聯網行業，京東。COM的人均貢獻為250萬元。他認為教育行業沒有規模效應。為了增加收入，有必要開設新的學習中心並雇傭新的教師。是勞動密集型行業，互聯網是規模效應最大化的地方。而且由於消費水平不同，同樣的課程在Xi安的價格可能只有北京的2/3。不過總部付出的成本也差不多。
在“壹對壹”輔導行業，壹個老師只能帶壹個學生。相比壹個能教100學生留學培訓的老師和壹個能教15學生K12團隊培訓的老師，規模效應最弱。同樣是‘壹對壹’輔導行業，行業前四名機構，營收約6543.8億元，成本會比後面的中型機構略低。企業在壹個或幾個區域市場上具有強勢地位，其地位不是由規模形成的。
教育企業很難像電商平臺那樣靠規模盈利，也無法靠規模掌握定價權。掌握教育行業的定價權，要麽靠機構的品牌，要麽靠名師的品牌，要麽靠專屬的服務和商業模式。
以此類推，“壹對壹”輔導在專屬服務和商業模式上還是有創新可能的。畢竟，隨著家長的需求越來越多樣化，越來越個性化，機會也就越來越多，而這樣細致的需求在課堂教學中是很難滿足的，包括對互聯網雲的投入，我們也能從這些巨頭的轉型中看到創新的端倪。
企業的個性化教學如果能使用個性化的老師來教授定制化的課程，就有了定價權。但是，企業如何保證壹個非常高端的老師能夠留在妳的機構而不流失呢？畢竟越是平庸的老師，越容易留在機構而不是選擇獨立創業。