1.以尊重員工和“高薪”為特征的成本模式
人力成本成為餐飲行業的痛點。事實上，肯德基、老大爺等餐飲連鎖企業推行的標準化、流程化管理模式，就是為了最大限度地減少員工對企業的流失。但是，員工的創造力和奉獻精神，關鍵崗位員工的價值，是標準化和流程無法替代的。
據統計，海底撈的用工成本已經高達25%以上，明顯高於同行。據統計，壹個核心崗位的員工離職，會增加約150%的人力成本。海底撈的核心員工離職率是同行業最低的，這也成為了單店利潤水平的保證。
首席執行官張勇說，“只有和員工談錢才是對員工的尊重”。公司最早的員工楊麗娟，海底撈上市後身價30億，成為“最佳服務員”。
但是這些錢花得值嗎？答案是肯定的。海底撈打造了餐飲服務的標桿，員工的持續創新能力對企業品牌形象的樹立起到了關鍵作用。海底撈的翻臺率平均壹晚上能達到4到5次，完全打敗了其他品牌。
對人的投資永遠是企業最劃算的投資，但投資的最佳價值需要以企業文化為後盾。
2.授權與信任機制下的財務審批模式
在傳統的財務管理體系中，企業壹般受硬性財務指標控制。為了防範風險，大多數企業設計了復雜的審批流程和審批節點，有時結果不僅不能降低風險，還會使管理成本飆升，業務投訴比比皆是。
在設計財務制度時，要有長遠的眼光，不能只著眼於眼前的利弊，管理者要權衡管理成本和舞弊風險。
海底撈財務制度設計的出發點是尊重人性向善的特性。公司財務總監曾說:海底撈企業文化的核心在於喚起和鼓勵人性中的善良。所以在海底撈，CEO張勇的簽字權是654.38+0萬元及以上；1萬以下，由副總裁、財務總監、區域經理最終決策；采購部長、工程總監、社區經理有30萬簽名權；店長有權簽3萬元。
海底撈給予中層管理人員信任，旨在讓中層管理人員對企業有更強的歸屬感，更願意主動為企業做出犧牲和貢獻。因為再理性的人做決策和選擇，也會受到情緒的影響。而且去中心化讓海底撈反應更快，更好的滿足客戶的需求。
3.高度重視集團的凈現金流
餐飲行業對流動性要求極高，尤其是擴張階段，新店開業前期需要大量資金投入，資金回收期長，現金流壓力大。海底撈實行收支兩條線，利用網銀功能管理公司資金。每天分散在全國門店的資金立即匯集到總部賬戶，統壹使用，降低資金成本和風險。
海底撈新開的店主要采用租賃模式，因為大的固定資產投入會增加經營風險。
可以說，海底撈企業成功IPO的背後，離不開壹群人的集體努力，而財務在這個環節中起著至關重要的作用。財務制度設計，成本控制，現金流管理，風險控制，都是財務必須要做的事情。