13決策的理論
古典決策理論、行為決策理論、回溯決策理論。
131古典決策理論 , 又稱規範決策理論，認為決策的目的在於為組織獲取最大的經濟利益。
主要觀點：
? a決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報。
? b決策者要充分了解有關備選方案情況。
? c決策者應建立壹個合理的，自上而下的執行力組織體系
? d決策者進行決策的，目的在於使本組織獲取最大的經濟利益。
132行為決策理論
主要觀點：
a人是有理性的
b決策者容易受自覺偏差的影響，自覺地運用多余邏輯分析。
c受決策時間和可利用資源的決策。限制決策者選擇是相對理性的
d風險型決策中決策者對待風險的態度，影響著對方案的選擇
e決策者在決策中往往只求滿意結果,不願費力求最佳方案。
133回溯決策理論 , 又稱隱含最愛理論，是把思想思考重點放在決策制定之後，解釋決策者如何努力使自己的決策合理化。
14決策的過程：
a診斷問題，識別機會
b識別目標
c擬定備選方案
d評估備選方案
e做出決定
f選擇實施戰略
g監督和評估。
15影響決策的因素：
a環境
b過去的決策
c決策者對風險的態度
d倫理
e組織文化
f時間
16集體決策的方法：
a頭腦風暴法
b名義小組技術
c德爾菲法
161頭腦風暴法, 由奧斯本提出，通常是將對解決某壹問題，有興趣的人集合在壹起，在完全不受約束條件下唱開思路，暢所欲言。
四項原則：
a不對別人的建議做任何評價，將相互討論限制在最低限度內
b建議越多越好
c鼓勵獨立思考，廣開思路
d可以對已有的建議進行必要的完善和補充
162名義小組技術
使用情景：在集體決策中對問題的性質不完全了解，且意見分歧嚴重。
內含：小組成員互不通氣，不壹起討論，協商小組只是名義上的。
作用：可以有效地激發個人的創造力和想象力。
163德爾菲法，內涵由蘭德公司提出，用於聽取有關專家對某壹問題或機會的意見。
運用關鍵：
a選擇好專家，這主要取決於決策所涉及的問題或機會的性質。
b角色設定適當的專家人數壹般十至50人。
c意見征詢表。因為它的質量直接關系到決策的有效性
17有關活動方案的決策方法。
a確定型決策方法
適用情況：未來情況只有壹種，並為管理者所知。
常用方法：線性規劃法、量本利分析法。
b風險型決策方法
適用情況：未來情況不止壹種，管理者不知道哪壹種情況會發生。但知道每壹種情況發生的概率。
常用方法：決策樹法。
c不確定型決策方法
適用情況：管理者，不知道未來情況有多少種貨，誰知道有多少種，但不知道每種情況發生的概率
常用方法：小中取大法、大中取大法、最小最大後悔值法
18計劃概念
? 名詞意義上，計劃是指用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內不同部門和不同在未來壹定時期內，關於行動方向，內容和方式安排的管理文件。
? 動詞意義上，計劃是指為了實現決策所確定的目標預先進行的行動安排。
19計劃內容
5W1H：
What，做什麽?（目標與內容）
why為什麽做?（原因）
who誰去做?（人）
where何時做?（地點）?
when何時做?（時間）
how怎樣做?（方式、手段）
20計劃編制包括哪幾個階段的工作？
? 根據不同標準，把計劃分成不同類型，計劃的形式多種多樣，管理人員在編制任何完整的計劃時，實質上對追尋相同的邏輯和步驟具體包括
壹、確定目標。
確定目標是決策工作的主要任務。計劃工作的主要任務就是將決策所確定的目標進行分解，以便落實到各個部門各個活動環節。並將長期目標分解為各個階段的目標。
二、認清現在，其目的在於尋求合理有效地實現目標的途徑，認清現在不僅需要開放的精神，將組織部門質疑最大的系統中，而且要有動態的精神考察環境對手與組織。組織自身隨時間的變化與相互間的動態反應。
三、研究過去
不僅是從過去發生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的壹些規律，其基本方法有兩種，1演繹法2歸納法。
四、預測並有效地確定計劃的重要前提條件
前提條件是關於要實現計劃的環境的假設條件。僅限於那些最影響計劃貫徹實施的假設條件預測，並有效地確定計劃前提條件的重要性，不僅在於對前提條件認識越清楚，越深刻，計劃工作就越有效，而且在於組織成員。越徹底的理解和同意使用壹次的計劃，前提條件計劃。工作就越協調，最常見的對重要前提條件預測的方法是德爾菲法
五、擬定和選擇可行性行動計劃
具體包括擬定可行性行動計劃評估計劃和選定計劃。擬定可行性行動計劃要求擬定盡可能多的計劃，可供選擇的行動計劃數量越多，備選計劃的相對滿意度就越高，行動具有有效在尋求可供選擇的行動計劃。階段需要巧註意，需要創新性創新過程，具體的方式，有頭腦風暴法，提喻法。評價行動計劃要註意考慮以下幾點，
a認清考察每壹個計劃的制約因素和隱患
b要用總體的效益觀點來衡量計劃
c既要考慮每壹計劃的許多有形的可以有數量表示出來的因素，又要考慮到許多無形的不能用數量表示出來的因素。
d要動態的考察計劃的效果，不僅要考慮計劃執行所帶來的利益，還要考慮計劃執行所帶來的損失
e按壹定原則選擇出壹個或幾個教育計劃
六、制定主要計劃
為完成了擬定和選擇可行性行動計劃後，擬定主要計劃就是將所選擇的計劃，用文字形式正式地表達出來，作為壹項管理文件，壹定計劃要清楚的確定和描述5W1H的內容，
七、制定派生計劃
八、制定預算
用預算使計劃數字化編制預算，壹方面是為了使計劃的指標體系更加明確，另壹方面是企業更易於對計劃執行進行控制，盡量計劃具有較硬的約束。
21目標管理
由美國管理學家彼得德魯克提出。
目標管理的基本思想：
a企業的任務必須轉化為目標,企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導，並以此來保證企業總目標的實現。
b目標管理是壹種程序,是壹個組織中的上下各級管理人員壹同制定***同目標，確定彼此的成果責任，並以此向責任作為指導業務和衡量各自貢獻的準則。
c每個人的分目標及企業總目標對他的要求，同時也是對企業總目標的貢獻
d管理人員和工人靠目標來管理，以目標為依據進行自我指揮自我控制。
e企業管理人員依據分目標，對下級進行考核與獎懲
22業務流程再造
221業務流程再造概念
業務流程再造BPR又稱業務流程重組、企業經營過程再造最早是由美國的哈默和錢皮提出。並將它引入西方企業管理領域，業務流程再造，強調以業務流程為改造對象和中心，以關心客戶的需求和滿意度為目標，對現有的業務流程進行根本的，再思考和徹底的再設計。利用先進的制造技術信息技術以及現代化的管理手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本質量服務和速度等方面的巨大改善。這種做法既適用於單獨壹個流程，也適用於整個組織。
222業務流程再造的具體過程
整個業務流程再造實施體系由觀念再造、流程再造、組織再造、試點與切換以及實現戰略（實現遠景目標）等五個關鍵階段組成，其中以流程再造為主導，每個層次內部又有各自相應的步驟，各層次又標誌著彼此作用的關聯關系，並且流程再造與企業資源計劃實施在實際運行中的交織在壹起的。
23組織設計
231問題的提出
個人活動與集體活動：
組織結構的必要性和重要性，隨著組織活動的內容的復雜程度和參與活動的人員數量的增加而不斷提高。
管理幅度管理層次與組織結構的基本形態：管理層次與組織規模成正比，與管理幅度成反比。管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種，基本的管理組織結構形態及扁平結構形態和錐形結構形態。
影響管理幅度的因素：
a主管和下屬的工作能力
b工作的內容和性質
c工作條件
d工作環境
組織設計的任務：
即提供組織結構系統圖和編制職務說明書。組織設計的基本原則：
a應事設置與因人設置相結合。
b責權對等
c命令統壹
24組織設計的影響因素
241外部環境
a對職務和部門設計的影響，
b對各部門關系的影響
c對組織結構總體特征的影響
242經營戰略
a按企業經營領域的寬窄，分為單壹經營戰略和多種經營戰略，
b按企業對競爭的方式和態度，可將經營戰略分為保守型風險型及分析型。
243技術及其變化。
a生產技術對企業組織影響
b信息技術對企業組織的影響
244企業發展階段
美國學者坎農提出了組織發展五階段理論，包括：
a創業階段
b智能發展階段
c，分權階段
d參謀激增階段
e再集權階段
25部門化
251職能部門化
? 職能部門化是壹種根據業務活動的相似性來設立管理部門的傳統、普遍的組織形式。
職能部門化優勢：
a可以帶來專業化分工的好處
b有利於維護最高行政指揮的權威和組織的統壹性
c有利於工作人員的培訓交流，從而提高技術水平
局限性：
a不利於指導企業產品結構的調整
b不利於高級管理人才的培養
c影響部門之間活動的協調性，影響組織整體目標的實現。
252產品部門化
? 產品部門化是根據產品來設立管理部門，劃分管理單位及同壹產品的生產或銷售工作於同壹部門組織進行。
優勢：
a人是企業經營多元化和專業化相結合
b有利於企業及時調整生產方向
c有利於促進企業的內部競爭
d有利於高層管理人才的培養
局限性：
a對部門管理者能力要求較高
b過分強調本單位利益，影響企業的統壹指揮
c管理費用增加，待攤成本提高，影響企業競爭能力。
253區域部門化
? 區域部門化是根據地理因素來設立管理部門，把不同地區的經營業務和職責劃分給不同部門的經理。
254綜合標準與矩陣組織內涵
? 矩陣組織是壹種由衡中兩套系統交叉形成的，符合結構組織
優勢：
a具有很大的彈性和適應性，可以根據工作的需要，短期內迅速完成重要的任務。
b便於支持和意見的交流，促進新的觀點和設想的產生
c促進各個部門間的協調和溝通
局限性：
a可能使項目組織成員產生臨時觀念，影響工作責任心，
b雙重領導員工在工作中可能感到無所適從
26集權和分權
? 權力是指處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的壹種影響力，主要包括專長權、個人影響權以及制度全。
261集權與分權的相對性：
a集權是指決策權在組織系統中較高層次的壹定程度的集中分權，是指決策權在組織系統中較低管理層次的壹定程度上的分散。
b集權和分權是相對的。
262組織中的集權傾向產生原因
a組織的歷史
b領導的個性
c政策統壹和行政效率。
過分集權的弊端：
a降低決策的質量
b降低組織的適應能力
c降低組織成員的工作熱情。
263分權及其實現途徑
標誌:
a決策的頻度
b決策的幅度
c決策的重要性
d對決策的控制程度。
影響因素：
a有利因素，組織規模、活動的分散性和培訓管理人員的需要。
b不利因素，政策的統壹性，缺乏受過良好訓練的管理人員。
途徑：
a組設計中的權力分配（制度分配）
b主管人員對工作中的授權