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趙林中的人物經歷

富潤集團的前身——國營諸暨針織廠是1982年底由諸暨縣工業局撥款10萬元和壹位港胞贈送的幾臺舊圓機創辦起來的300多人的小廠。上個世紀80年代中期,針織廠以每年20萬元的虧損累積,已到了資不抵債的破產邊緣。1986年,剛過而立之年的趙林中從縣委辦公室調到國營諸暨針織廠,先任黨支部書記,後兼任廠長。受任危難之際的趙林中,誓要讓針織廠起死回生。面對這家“神仙也難救”的企業,趙林中久經思考,大膽提出:要沖破計劃經濟的桎梏。以前,企業提倡“大河有水小河滿”,“國家得大頭,企業得中頭,個人得小頭”,聽起來願望很美好,但職工的積極性沒有調動起來,實際效果並不好。趙林中根據實際反其道而行之,提出“小河有水大河滿”,實行“個人得大頭,企業得中頭,國家得小頭”的分配辦法,具體比例是個人得35%,企業得33%,國家得32%。在企業利潤分配中職工所占比例比國家、企業稍高兩三個百分點。兩三個百分點的差異起到了四兩撥千斤的作用,職工積極性高漲,企業經營好轉,個人得了實惠,企業和國家的收益也相應提高了。而且,由於企業分成這壹塊歸根到底也是國家的,企業和國家加起來,還是國家得了65%的大頭。

趙林中始終認為,職工中蘊藏著巨大的能量,只要將職工的積極性和創造性激發出來,沒有辦不好的企業。於是他跳出傳統的管理觀念和經營模式,模擬鳳陽人“分田到戶”的做法,對這家小廠的車間實行相對獨立核算,風險抵押承包。壹種模擬市場的機制在內部建立了起來,車間壹級直接面向市場。市場機制的自主性和利益獨立性,將承包人和職工的積極性調動了起來,經營活了,效益上去了。企業結束了連年的虧損,到1988年底,針織廠擁有了60多萬元自有資金。

1989年,針織廠以部分固定資產嫁接投資,成立了諸暨市的第二家中外合資企業,企業轉為外向型,擁有自營進出口權,產品享有兩個市場,經營效益和企業規模都取得了長足發展;1991年,針織廠成為諸暨市首家銷售超億元企業;1993年,針織廠又在諸暨市率先實行內部股份合作制,讓職工手中的130多萬元節余資金變成資本,參股到企業運行中。實現了職工由勞動聯合到資本聯合的新型勞動關系,增強了職工的主人翁意識和風險意識,形成了新的動力機制,企業凝聚力更強。此時,針織廠已由10萬元國資發展成為擁有2000多萬元資本金的中型國有企業,還擁有壹家控股合資企業,企業更名為浙江針織廠。1994年,浙江針織廠進行規範化股份制改造,設立了浙江富潤股份有限公司,成為全國針織行業中第壹家規範化股份公司,1997年6月4日在上海證券交易所上市;1995年,以浙江針織廠為核心,組建浙江富潤紡織集團公司。同年,進入全省百家現代企業制度試點企業;1996年成為紹興市第壹家由省政府授權經營的國資公司;1997年更名為富潤集團有限公司。此時,富潤集團公司已擁有3億多元資產,成為諸暨市的利稅大戶,進入全國500家最大的紡織企業和浙江省“五個壹批”重點骨幹企業行列。 國有企業在向市場經濟轉軌過程中出現了兩極分化,先進有否幫後進的責任?趙林中的回答是:義不容辭。他認為,兼並既可擴大企業規模,壯大自身,也是為國家、社會分憂。被兼並企業在扭虧無望的情況下,可以選擇破產、拍賣之路,但這樣做的結果是職工失業、國有資產流失,損失最大的是國家、負擔最重的是社會。

因此,在政府部門的要求和支持下,從1992年到1997年不足6年的時間內,趙林中以各種方式先後兼並了國營諸暨酒廠、國有諸暨毛紡織廠、二輕系統的諸暨紡織總廠、國有諸暨絹紡織廠、諸暨市商業集團公司等20家企業。

1996年6月,負債7600多萬元的諸暨絹紡織廠要被富潤集團兼並了,職工的心裏七上八下:會不會淪為“二等公民”?恰好原來的廠長叫湯躍虎,等待被“收編”的職工們議論紛紛:我們這個爛攤子,誰來都壹樣,至多是換“湯”不換藥,企業還是沒希望。

兼並大會上,望著臺下黑壓壓的人群,富潤集團趙林中只講“合並”,不談“兼並”。他開誠布公地說:“兩家公司合並緣於改革”,“我們對改革的態度:壹是堅定,咬定青山不放松;二是認真,全心全意依靠職工群眾;三是敢闖,有創新意識。”他說,我不想有大刀闊斧的“舉措”,也不會有“三把火”之類的動作,完全按照企業管理的壹般規律運行。只要大家同心同德,完全可以換個“活”法。並朗聲說:我是換“藥”不換“湯”!湯躍虎廠長繼續留任,中層以上幹部全都在原廠職工中民主選舉產生。但這個“藥”必須換,就是轉變機制、轉變觀念。

趙林中開出的第壹劑“藥”是:對職工進行廣泛的危機意識教育,以教育為“潤滑劑”,徹底換上市場經濟之“腦”。發放給每人壹份包括“怎樣才能扭轉困難局面”等問題在內的職工聯系單,當職工們看到1萬多條建議被原原本本打印成冊並下發交流時,他們嘗到了做主人翁的滋味。獲得國家專利、屢次獲獎的絹細絲針織技術,就是職工鐘永平首先提議開發的,經過推廣應用,采用這壹技術生產的絹絲服裝壹度成為企業支柱產品,為企業創造了較大的利潤。

第二劑“藥”是:模擬市場運行。在經營管理上,實行定目標、定任務的責任制,生產車間直接面向市場,車間之間實行內部結算;在用工上,實行按需設崗,優勝劣汰;在分配上,全面實行計件與計時工資制,取消級別工資,允許人員在內部流動。對已有的應收賬款和庫存產品,落實清理責任和期限,結果壹個月內就收回應收款396萬元,銷售庫存產品324萬元。

第三劑“藥”是:提高效率。毛紡織廠被兼並時有職工1600多名,其中科室後勤人員為413人。通過精簡與分流,壹個月後,科室後勤(含門衛、清潔工、倉庫保管)人員只留下27人。騰出整整壹幢辦公大樓,辦起了壹所富潤小學。絹紡織廠115名科室後勤人員目前只剩下50名,壓縮了壹半,其余通過充實生產第壹線、興辦三產、退休等形式“各得其所”。也騰出整整壹幢辦公大樓搞出租,盤活企業存量資產。

人還是原來的人,設備還是以前的設備,富潤沒給兼並廠撥款,也沒派駐壹兵壹卒,但機制壹變,職工精神飽滿,積極性空前高漲。兼並的當年,絹紡織廠就止住虧損,第二年年底實現利潤100萬元。絹絲月產量從十二三噸增到24噸,最高時突破30噸,60支織絲質量創下全國同行最好紀錄,職工的月收入也比原來大幅提高,企業呈現出蓬勃向上的好勢頭。

通過“換藥不換湯”的機制創新,富潤集團先後救活了20家積重難返的國有、集體企業,接收被兼並企業的9017名職工、5.2億元資產和6億元歷史債務,兼並全部平穩過渡,被兼並企業全部扭虧為盈,6億元歷史債務至今已基本消化,兼並接收的職工沒有壹名因企業原因而被推向社會。富潤“小蛇吞大象”的兼並模式,已被經濟界喻為國企脫困的“魔方”。

今年6月6日,富潤集團公司再次跨行業兼並老牌國有企業諸暨化肥廠,壹次新的考驗又擺在了趙林中的面前。 俗話說新官上任“三把火”,趙林中卻提倡新官上任“三盆水”。第壹盆是“洗頭水”,即新上任的各級幹部“勤洗頭”,在市場經濟的大潮中,保持清醒的頭腦,做到觀念常新,思路常清;第二盆是“洗手水”,讓大家手凈臂幹,在各種利益面前莫伸手,保持清正廉潔;第三盆水是“洗腳水”,洗掉汙垢,舒筋活血,多往基層跑,多為群眾辦實事。趙林中在最近壹次中層幹部會議說:“小公司做事,大公司做人。怎樣做壹個富潤人?首先必須謙虛謹慎,幹部要堅持勤儉辦壹切事業,與職工群眾同甘***苦,帶頭過緊日子,要十分珍惜職工的血汗錢。其次是同心同德,樹立正確的榮辱觀。我們既然選擇了富潤事業,就必須忍辱負重,為職工謀福利風雨無阻。還有就是艱苦奮鬥。富潤鼓勵多作貢獻,多給報酬,但絕不是把人刺激到壹個待價而沽的境地。”他要求,黨組織堅決管黨,每年進行整風、評議、重溫入黨誓詞、匯報思想等等,提醒黨員不能混同於壹個普通老百姓。富潤的幹部就是要做到:“忠誠於黨的事業,忠誠於國有資產,忠誠於富潤的事業,忠誠於股東、職工。辦事認真,處事公正,經營廉正,艱苦勤奮。誰違反或達不到這些要求,誰就不配當富潤的幹部。”

趙林中更是身體力行,以身作則,身先士卒。作為壹位領導萬余名職工、1500多名黨員、92個黨支部(總支)的黨委書記,高級政工師,擁有11億元資產的企業的經營者,每月拿的是普通職工的工資,至今仍和其余7位辦公室人員壹起擠壹間辦公室。

這幾年企業實力不斷壯大,他卻越來越精明。上市後,有職工建議更換壹下老總的坐騎,認為關系到企業形象,因為原先是壹輛用了8年的老皇冠。趙林中卻不這樣想,他算了壹筆賬:壹輛小車壹年的各種費用要數萬元,利用率卻不高,而到上海的火車票最貴的才40多元,到杭州只要幾元錢。於是,集團公司總部有了壹個驚人之舉:賣車。轎車、面包車、吉普車等十幾輛車統統賣掉。趙林中語重心長地說:“這不是為節省幾個錢,要營造壹種講奉獻、廉潔自律的企業文化,得從點點滴滴做起啊。”

趙林中常說:“家大業大,做老總的手松壹松,就會流失幾十萬元幾百萬元;手緊壹緊,就會省下幾十萬元幾百萬元,勤儉辦企業的老傳統不能丟啊。” 五次兼並,全是政府出面,稱得上中國特色。這期間,言必思想政治工作的趙林中,始終抱著“全心全意依靠工人階級”的老傳統不放。趙林中心裏自有壹個對待職工原則:不能單算經濟賬,不能忘記歷史,不能忘記國企職工,不能單純地期望通過減人來增效,不能光顧卸包袱,而把職工推到難路、絕路上去。

趙林中說:“我們是國有企業,職工壹個都不能丟。如果把人丟掉,才把企業搞好,這不算本事。”

每兼並壹家企業,趙林中都對職工這樣承諾:“我們的宗旨是,兼並過來的企業要增效,但減員並非增效的唯壹選擇,要依靠職工辦好企業,辦好企業讓職工有依靠。”

五次兼並,承接職工9017名,安置職工成了大問題。趙林中說:“我們既不能讓兩個人的活三個人幹,也不能輕易讓壹名職工下崗。現在企業家大業大,要安排幾個職工總是有辦法的。關鍵是看妳對職工有沒有愛心,工作有沒有耐心,辦事有沒有誠心。”這“三心”成了富潤安置下崗職工的行為準則。

對於兼並的企業,富潤集團先是註入必要的資金和技術,讓生產運轉起來,使大部分壹線工人重新上班。而精簡下來的各級管理人員,富潤壹方面在整個集團內挖掘崗位,另壹方面興辦新的實體,開出了壹個“菜單”,上面有精心調配的14道菜——14類崗位,讓這些人員去選擇。如果有人對這些“菜”不滿意,可以自己提出要做壹道怎樣的“菜”,集團覺得可行就予以支持。“那真是壹個崗位、壹個崗位地摳,壹個職工、壹個職工地研究。”趙林中回憶道。結果,9017名職工沒有壹人因企業原因而被“推”向社會,全都安居樂業。

人員安置了,企業還得好起來。從前的絹紡織廠管理混亂、效率低下。富潤輸入了全新的管理模式,分配制度、質量體系、營銷手段,都要推倒重建。新制度剛運行,有人覺得管得太嚴,不適應。趙林中此時顯示了他強硬的壹面。他強調,富潤搞兼並既“有情”也“無情”。有情,是不把職工推向社會,還讓職工過上好日子;無情,是必須進行經營機制的轉換,新制度的推行沒有什麽商量的余地。

每次兼並,趙林中從不“摻沙子”,“挖墻腳”的事他倒是常做。目前,集團公司的高級職員中有壹半是從被兼並企業選撥上來的。他始終認為,國有企業有的是人才,關鍵在於妳怎麽去發現、去使用。兼並就像是接收了壹個病人,壹旦病好了,他又是壹個十足的勞動力,就能為企業創造財富。

富潤兼並了20家企業,外界壹直百思不得其解,為何富潤還用原來的人就把企業搞好了呢?趙林中的回答是:我們把富潤的壹整套思想政治工作、壹整套企業文化、壹整套管理體制通過規章制度進行灌輸。“富潤”名字中的“潤”就是壹種滲透、融入和滋潤。

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