富潤集團的前身——國營諸暨針織廠是1982年底由諸暨縣工業局撥款10萬元和壹位港胞贈送的幾臺舊圓機創辦起來的300多人的小廠。上個世紀80年代中期，針織廠以每年20萬元的虧損累積，已到了資不抵債的破產邊緣。1986年，剛過而立之年的趙林中從縣委辦公室調到國營諸暨針織廠，先任黨支部書記，後兼任廠長。受任危難之際的趙林中，誓要讓針織廠起死回生。面對這家“神仙也難救”的企業，趙林中久經思考，大膽提出：要沖破計劃經濟的桎梏。以前，企業提倡“大河有水小河滿”，“國家得大頭，企業得中頭，個人得小頭”，聽起來願望很美好，但職工的積極性沒有調動起來，實際效果並不好。趙林中根據實際反其道而行之，提出“小河有水大河滿”，實行“個人得大頭，企業得中頭，國家得小頭”的分配辦法，具體比例是個人得35%，企業得33%，國家得32%。在企業利潤分配中職工所占比例比國家、企業稍高兩三個百分點。兩三個百分點的差異起到了四兩撥千斤的作用，職工積極性高漲，企業經營好轉，個人得了實惠，企業和國家的收益也相應提高了。而且，由於企業分成這壹塊歸根到底也是國家的，企業和國家加起來，還是國家得了65%的大頭。
趙林中始終認為，職工中蘊藏著巨大的能量，只要將職工的積極性和創造性激發出來，沒有辦不好的企業。於是他跳出傳統的管理觀念和經營模式，模擬鳳陽人“分田到戶”的做法，對這家小廠的車間實行相對獨立核算，風險抵押承包。壹種模擬市場的機制在內部建立了起來，車間壹級直接面向市場。市場機制的自主性和利益獨立性，將承包人和職工的積極性調動了起來，經營活了，效益上去了。企業結束了連年的虧損，到1988年底，針織廠擁有了60多萬元自有資金。
1989年，針織廠以部分固定資產嫁接投資，成立了諸暨市的第二家中外合資企業，企業轉為外向型，擁有自營進出口權，產品享有兩個市場，經營效益和企業規模都取得了長足發展；1991年，針織廠成為諸暨市首家銷售超億元企業；1993年，針織廠又在諸暨市率先實行內部股份合作制，讓職工手中的130多萬元節余資金變成資本，參股到企業運行中。實現了職工由勞動聯合到資本聯合的新型勞動關系，增強了職工的主人翁意識和風險意識，形成了新的動力機制，企業凝聚力更強。此時，針織廠已由10萬元國資發展成為擁有2000多萬元資本金的中型國有企業，還擁有壹家控股合資企業，企業更名為浙江針織廠。1994年，浙江針織廠進行規範化股份制改造，設立了浙江富潤股份有限公司，成為全國針織行業中第壹家規範化股份公司，1997年6月4日在上海證券交易所上市；1995年，以浙江針織廠為核心，組建浙江富潤紡織集團公司。同年，進入全省百家現代企業制度試點企業；1996年成為紹興市第壹家由省政府授權經營的國資公司；1997年更名為富潤集團有限公司。此時，富潤集團公司已擁有3億多元資產，成為諸暨市的利稅大戶，進入全國500家最大的紡織企業和浙江省“五個壹批”重點骨幹企業行列。 國有企業在向市場經濟轉軌過程中出現了兩極分化，先進有否幫後進的責任？趙林中的回答是：義不容辭。他認為，兼並既可擴大企業規模，壯大自身，也是為國家、社會分憂。被兼並企業在扭虧無望的情況下，可以選擇破產、拍賣之路，但這樣做的結果是職工失業、國有資產流失，損失最大的是國家、負擔最重的是社會。
因此，在政府部門的要求和支持下，從1992年到1997年不足6年的時間內，趙林中以各種方式先後兼並了國營諸暨酒廠、國有諸暨毛紡織廠、二輕系統的諸暨紡織總廠、國有諸暨絹紡織廠、諸暨市商業集團公司等20家企業。
1996年6月，負債7600多萬元的諸暨絹紡織廠要被富潤集團兼並了，職工的心裏七上八下：會不會淪為“二等公民”？恰好原來的廠長叫湯躍虎，等待被“收編”的職工們議論紛紛：我們這個爛攤子，誰來都壹樣，至多是換“湯”不換藥，企業還是沒希望。
兼並大會上，望著臺下黑壓壓的人群，富潤集團趙林中只講“合並”，不談“兼並”。他開誠布公地說：“兩家公司合並緣於改革”，“我們對改革的態度：壹是堅定，咬定青山不放松；二是認真，全心全意依靠職工群眾；三是敢闖，有創新意識。”他說，我不想有大刀闊斧的“舉措”，也不會有“三把火”之類的動作，完全按照企業管理的壹般規律運行。只要大家同心同德，完全可以換個“活”法。並朗聲說：我是換“藥”不換“湯”！湯躍虎廠長繼續留任，中層以上幹部全都在原廠職工中民主選舉產生。但這個“藥”必須換，就是轉變機制、轉變觀念。
趙林中開出的第壹劑“藥”是：對職工進行廣泛的危機意識教育，以教育為“潤滑劑”，徹底換上市場經濟之“腦”。發放給每人壹份包括“怎樣才能扭轉困難局面”等問題在內的職工聯系單，當職工們看到1萬多條建議被原原本本打印成冊並下發交流時，他們嘗到了做主人翁的滋味。獲得國家專利、屢次獲獎的絹細絲針織技術，就是職工鐘永平首先提議開發的，經過推廣應用，采用這壹技術生產的絹絲服裝壹度成為企業支柱產品，為企業創造了較大的利潤。
第二劑“藥”是：模擬市場運行。在經營管理上，實行定目標、定任務的責任制，生產車間直接面向市場，車間之間實行內部結算；在用工上，實行按需設崗，優勝劣汰；在分配上，全面實行計件與計時工資制，取消級別工資，允許人員在內部流動。對已有的應收賬款和庫存產品，落實清理責任和期限，結果壹個月內就收回應收款396萬元，銷售庫存產品324萬元。
第三劑“藥”是：提高效率。毛紡織廠被兼並時有職工1600多名，其中科室後勤人員為413人。通過精簡與分流，壹個月後，科室後勤（含門衛、清潔工、倉庫保管）人員只留下27人。騰出整整壹幢辦公大樓，辦起了壹所富潤小學。絹紡織廠115名科室後勤人員目前只剩下50名，壓縮了壹半，其余通過充實生產第壹線、興辦三產、退休等形式“各得其所”。也騰出整整壹幢辦公大樓搞出租，盤活企業存量資產。
人還是原來的人，設備還是以前的設備，富潤沒給兼並廠撥款，也沒派駐壹兵壹卒，但機制壹變，職工精神飽滿，積極性空前高漲。兼並的當年，絹紡織廠就止住虧損，第二年年底實現利潤100萬元。絹絲月產量從十二三噸增到24噸，最高時突破30噸，60支織絲質量創下全國同行最好紀錄，職工的月收入也比原來大幅提高，企業呈現出蓬勃向上的好勢頭。
通過“換藥不換湯”的機制創新，富潤集團先後救活了20家積重難返的國有、集體企業，接收被兼並企業的9017名職工、5．2億元資產和6億元歷史債務，兼並全部平穩過渡，被兼並企業全部扭虧為盈，6億元歷史債務至今已基本消化，兼並接收的職工沒有壹名因企業原因而被推向社會。富潤“小蛇吞大象”的兼並模式，已被經濟界喻為國企脫困的“魔方”。
今年6月6日，富潤集團公司再次跨行業兼並老牌國有企業諸暨化肥廠，壹次新的考驗又擺在了趙林中的面前。 俗話說新官上任“三把火”，趙林中卻提倡新官上任“三盆水”。第壹盆是“洗頭水”，即新上任的各級幹部“勤洗頭”，在市場經濟的大潮中，保持清醒的頭腦，做到觀念常新，思路常清；第二盆是“洗手水”，讓大家手凈臂幹，在各種利益面前莫伸手，保持清正廉潔；第三盆水是“洗腳水”，洗掉汙垢，舒筋活血，多往基層跑，多為群眾辦實事。趙林中在最近壹次中層幹部會議說：“小公司做事，大公司做人。怎樣做壹個富潤人？首先必須謙虛謹慎，幹部要堅持勤儉辦壹切事業，與職工群眾同甘***苦，帶頭過緊日子，要十分珍惜職工的血汗錢。其次是同心同德，樹立正確的榮辱觀。我們既然選擇了富潤事業，就必須忍辱負重，為職工謀福利風雨無阻。還有就是艱苦奮鬥。富潤鼓勵多作貢獻，多給報酬，但絕不是把人刺激到壹個待價而沽的境地。”他要求，黨組織堅決管黨，每年進行整風、評議、重溫入黨誓詞、匯報思想等等，提醒黨員不能混同於壹個普通老百姓。富潤的幹部就是要做到：“忠誠於黨的事業，忠誠於國有資產，忠誠於富潤的事業，忠誠於股東、職工。辦事認真，處事公正，經營廉正，艱苦勤奮。誰違反或達不到這些要求，誰就不配當富潤的幹部。”
趙林中更是身體力行，以身作則，身先士卒。作為壹位領導萬余名職工、1500多名黨員、92個黨支部（總支）的黨委書記，高級政工師，擁有11億元資產的企業的經營者，每月拿的是普通職工的工資，至今仍和其余7位辦公室人員壹起擠壹間辦公室。
這幾年企業實力不斷壯大，他卻越來越精明。上市後，有職工建議更換壹下老總的坐騎，認為關系到企業形象，因為原先是壹輛用了8年的老皇冠。趙林中卻不這樣想，他算了壹筆賬：壹輛小車壹年的各種費用要數萬元，利用率卻不高，而到上海的火車票最貴的才40多元，到杭州只要幾元錢。於是，集團公司總部有了壹個驚人之舉：賣車。轎車、面包車、吉普車等十幾輛車統統賣掉。趙林中語重心長地說：“這不是為節省幾個錢，要營造壹種講奉獻、廉潔自律的企業文化，得從點點滴滴做起啊。”
趙林中常說：“家大業大，做老總的手松壹松，就會流失幾十萬元幾百萬元；手緊壹緊，就會省下幾十萬元幾百萬元，勤儉辦企業的老傳統不能丟啊。” 五次兼並，全是政府出面，稱得上中國特色。這期間，言必思想政治工作的趙林中，始終抱著“全心全意依靠工人階級”的老傳統不放。趙林中心裏自有壹個對待職工原則：不能單算經濟賬，不能忘記歷史，不能忘記國企職工，不能單純地期望通過減人來增效，不能光顧卸包袱，而把職工推到難路、絕路上去。
趙林中說：“我們是國有企業，職工壹個都不能丟。如果把人丟掉，才把企業搞好，這不算本事。”
每兼並壹家企業，趙林中都對職工這樣承諾：“我們的宗旨是，兼並過來的企業要增效，但減員並非增效的唯壹選擇，要依靠職工辦好企業，辦好企業讓職工有依靠。”
五次兼並，承接職工9017名，安置職工成了大問題。趙林中說：“我們既不能讓兩個人的活三個人幹，也不能輕易讓壹名職工下崗。現在企業家大業大，要安排幾個職工總是有辦法的。關鍵是看妳對職工有沒有愛心，工作有沒有耐心，辦事有沒有誠心。”這“三心”成了富潤安置下崗職工的行為準則。
對於兼並的企業，富潤集團先是註入必要的資金和技術，讓生產運轉起來，使大部分壹線工人重新上班。而精簡下來的各級管理人員，富潤壹方面在整個集團內挖掘崗位，另壹方面興辦新的實體，開出了壹個“菜單”，上面有精心調配的14道菜——14類崗位，讓這些人員去選擇。如果有人對這些“菜”不滿意，可以自己提出要做壹道怎樣的“菜”，集團覺得可行就予以支持。“那真是壹個崗位、壹個崗位地摳，壹個職工、壹個職工地研究。”趙林中回憶道。結果，9017名職工沒有壹人因企業原因而被“推”向社會，全都安居樂業。
人員安置了，企業還得好起來。從前的絹紡織廠管理混亂、效率低下。富潤輸入了全新的管理模式，分配制度、質量體系、營銷手段，都要推倒重建。新制度剛運行，有人覺得管得太嚴，不適應。趙林中此時顯示了他強硬的壹面。他強調，富潤搞兼並既“有情”也“無情”。有情，是不把職工推向社會，還讓職工過上好日子；無情，是必須進行經營機制的轉換，新制度的推行沒有什麽商量的余地。
每次兼並，趙林中從不“摻沙子”，“挖墻腳”的事他倒是常做。目前，集團公司的高級職員中有壹半是從被兼並企業選撥上來的。他始終認為，國有企業有的是人才，關鍵在於妳怎麽去發現、去使用。兼並就像是接收了壹個病人，壹旦病好了，他又是壹個十足的勞動力，就能為企業創造財富。
富潤兼並了20家企業，外界壹直百思不得其解，為何富潤還用原來的人就把企業搞好了呢？趙林中的回答是：我們把富潤的壹整套思想政治工作、壹整套企業文化、壹整套管理體制通過規章制度進行灌輸。“富潤”名字中的“潤”就是壹種滲透、融入和滋潤。