跳出思維定勢的例子1
把六只蜜蜂和同樣多只蒼蠅裝進壹個玻璃瓶中，然後將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶。結果發生了什麽情況?妳會看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，壹直到它們力竭倒斃或餓死;而蒼蠅則會在不到兩分鐘之內，穿過另壹端的瓶頸逃逸壹空。
由於蜜蜂對光亮的喜愛，它們以為，?囚室?的出口必然在光線最明亮的地方，它們不停地重復著這種合乎邏輯的行動。然而，正是由於它們的智力和 經驗 ，蜜蜂滅亡了。
那些?愚蠢?的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結果誤打誤撞碰上了好?運氣?，這些頭腦簡單的?愚蠢者?在?智者?消亡的地方反而順利地得救，獲得了新生。
跳出思維定勢的例子2
20世紀中期，美國和蘇聯都已具備了把火箭送上天的物質、技術條件。相比之下，當時美國在這方面的實力比蘇聯更強。但雙方都存在壹個卡脖子的問題:火箭的推動力不夠，擺脫不了地心的引力，不能把人造衛星送人運行軌道。怎麽解決這個問題呢?當時大家都認為，辦法只能是再增加所串聯的火箭的數量，以進壹步增強推動力。美蘇兩國的專家都各自盡力設法壹個又壹個地不斷增加火箭的數量。盡管火箭增加了不少，但還是解決不了問題。
後來蘇聯的壹位青年科學家，擺脫了不斷增加串聯火箭的思路。他突破這壹思維定勢而產生了壹個新的設想:只串聯上面的兩個火箭，下面的火箭改為用20個發動機並聯。經過嚴密的計算、論證和實踐檢驗，這個辦法終於獲得成功。因為這樣壹來，火箭的初始動力的速度壹下子就大大地增強了，就達到了足以擺脫地心引力的程度。於是，壹個長時間使成百上千專家束手無策的技術難題，由於這樣壹個簡單的新設想的提出，很快便得到了解決，從而使蘇聯的航天技術迅速領先於美國。1957年，蘇聯搶在美國之前，首先將人造衛星送上了藍天。
跳出思維定勢的例子3
紐約壹銀行新開業，想迅速打開知名度，於是選擇在電臺做 廣告 。壹般做法是宣傳壹下，搞個大促銷，或者請個名人推廣，但他們沒有采用其他銀行開張宣傳使用的 方法 。他們認為要想快速獲得知名度，就得出位，明顯的差異化才會贏得關註。
於是他們買斷紐約各電臺的黃金時段10秒鐘，向人們提供沈默時間，是這樣宣傳的?聽眾朋友，從現在開始播放，由本市國際銀行向您提供的沈默時間。?
然後整個紐約所有電臺都在這壹段時間沈默，觀眾被這莫名其妙的10秒鐘激起了興趣，紛紛開始討論，各大媒體也爭相報道，成了熱門話題。這個沈默時間以自己的不說話喚起所有人說話。
這家銀行徹底打破了慣性思維，告訴了世人，誰說廣播廣告非得在那大費口舌。這個年代永遠是創新者走在前端、更易於進入公眾的視野，獲得更多的機會。孫子兵法講以正合、以奇勝。奇招絕對不是常規的方法，肯定是創新的方案，超出對手的想象和預測，打破了慣性思維進而才有了出奇制勝的效果。
跳出思維定勢的例子4
壹個化學實驗室裏，壹位實驗員正在向壹個大玻璃水槽裏註水，水流很急，不壹會兒就灌得差不多了。於是，那位實驗員去關水龍頭，可萬萬沒有想到的是水龍頭壞了，怎麽也關不住。
如果再過半分鐘，水就會溢出水槽，流到工作臺上。水如果浸到工作臺上的儀器，便會立即引起爆裂，裏面正在起著化學反應的藥品，壹遇到空氣就會突然燃燒，幾秒鐘之內就能讓整個實驗室變成壹片火海。實驗員們面對這壹可怕情景，驚恐萬分，他們知道誰也不可能從這個實驗室裏逃出去。那位實驗員壹邊去堵住水嘴，壹邊絕望地大聲叫喊起來。這時，實驗室裏壹片沈寂，死神正壹步壹步地向他們靠近。就在這時，只聽?叭?地壹聲，大家只見在壹旁工作的壹位女實驗員，將手中搗藥用的瓷研杵猛地投進玻璃水槽裏，將水槽底部砸開壹個大洞，水直瀉而下，實驗室裏壹下轉危為安。
跳出思維定勢的例子5
1973年第四次中東戰爭爆發前，埃及軍隊連續進行了壹次又壹次的大規模軍事調動和演習。以色列依靠美國的?大鳥?衛星，對埃及軍隊的壹舉壹動了解得清清楚楚。
10月6日，當埃及軍隊進行第23次大規模軍事調動向蘇伊士運河方向集結時，以色列軍方領導人由於已有了前22次埃及的軍事演習所形成的思維定勢，對這次埃及軍隊調動，以為不過是又壹次軍事演習罷了，因而壹點未作戰鬥準備，甚至還放假讓官兵們去過猶太人的?贖罪日?節。結果埃及軍隊突然向以色列發起進攻，壹舉攻破以方耗資2億多美元修築起來的?巴列夫防線?，獲得了震驚世界的輝煌戰果。
如何跳出思維定勢
在長期的思維實踐中，每個人都形成了自己所慣用的、格式化的思考模型。當面臨外界事物或現實問題的時候，我們能夠不假思索地把它們納入特定的思維框架，並沿著特定的思維路徑對它們進行思考和處理。這就是思維定勢。
1、從眾定勢
思維定勢的壹個重要表現就是"從眾定勢"。"從眾"就是服從眾人，順從大夥兒，隨大流。在"從眾定勢"的指導下，別人怎樣做，我也怎樣做;別人怎樣想，我也怎樣想;用孔夫子的話說，就是"鄉願"之類的人物。
人類是壹種群居性的動物，為了維持群體的穩定性，就必然要求群體內的個體保持某種程度的壹致性。這種"壹致性"首先表現在實踐行為方面，其次表現在感情和態度方面，最終表現在思想和價值觀方面。然而實際情況是，個人與個人之間不可能完全壹致，也不可能長久壹致;壹旦群體發生了不壹致，那怎麽辦呢?在維持群體不破裂的前提下，可以有兩種選擇，壹是整個群體服從某壹權威，與權威保持壹致;二是群體中的少數人服從多數人，與多數人保持壹致。
本來，"個人服從群體，少數服從多數"的準則只是壹個行為上的準則，是為了維持群體的穩定性的。然而，這個準則不久便產生了"泛化"，超出個人行動的領域而成為普遍的 社會實踐 原則和個人的思維原則。於是，思維領域中的"從眾定勢"便逐漸形成了。
不論生活在哪種社會、哪個時代，最早提出新觀念、發現新事物的，總是極少數人，而對於這極少數人的新觀念和新發現，當時的絕大多數人都是不贊同甚至激烈反對的。因為每個社會中的大多數人都生活在相對固定化的模式裏，他們很難擺脫早已習慣了的思維框架，對於新事物新觀念總有壹種天生的抗拒心理
2、權威定勢
思維中的權威定勢是從哪裏來的呢?它來自於後天的社會環境，是外界權威對思維的壹種制約。根據我們的研究，權威定勢的形成，主要通過兩條途徑:壹是 兒童 在走向成年的過程中所接受的" 教育 權威"。二是由於社會分工的不同和知識技能方面的差異所導致的"專業權威"。
"人是教育的產物"。來自教育的權威定勢使人們逐漸習慣以權威的是非為是非，對權威的言論不加思考地盲信盲從，其結果正如我們傳統的"聽話教育"那樣:在家聽父母的話，在學校聽老師的話，在單位聽領導的話──而唯獨缺少"自我思索、沖破權威、勇於創新"的意識。
權威定勢形成的第二條途徑，是由深厚的專門知識所形成的權威，即"專業權威"。壹般來說，由於時間、精力和客觀條件等方面的限制，個人在自己的壹生中，通常只能在壹個或少數幾個專業領域內擁有精深的知識，而對於其他大多數領域則知之甚少甚至全然無知;這就是"聞道有先後，術業有專攻"的道理。
某壹領域內的權威確立之後，除了會出現不斷強化的情況之外，還會產生"權威泛化"的現象。所謂"權威泛化"，是指把個別專業領域內的權威，不恰當地擴展到社會生活的其他領域之內，這種泛化加劇了人們思維過程的權威定勢。
審視?權威?的方法有:他是不是本專業的權威?他是不是本地域的權威?是不是當今最新的權威?是不是借助外部力量的權威?其言論是否與權威自身利益有關?
3、經驗定勢
從思維的角度來說，經驗具有很大的狹隘性，束縛了思維的廣度。這種狹隘性主要有三方面的表現。
首先，經驗具有時空狹隘性。任何經驗總是在壹定的時空範圍中產生的，而有往往也只適應於壹定的時空範圍;壹旦超出這個範圍，某種經驗能否有效，就要打上壹個問號。
第二方面，經驗具有主體狹隘性。每壹個思維主體，不管經驗多麽豐富，從數量上說總是有限的，他沒有經歷過的事情總是無窮多的。這樣，當他面臨自己所從沒遇到過的事物或者問題的時候，他常常會手足無措，如果單憑已有的經驗推斷，其結果大多是錯誤的。
最後壹個方面，個人的經驗在內容上僅僅抓住了常見的東西，而忽略了少見的、偶然的東西。但是在每壹個具體的現實環境中，總會有大量的平常很少見到的、偶然性的東西出現，如果我們仍然用以往的經驗來處理，則不可避免地要產生偏差和失誤。
跳出思維的陷阱
人非草木，又非植物人，總要有心理活動，其表現形式就是思維。在思維過程中，最應推崇的是，對司空見慣的事物善於提出質疑，於無疑處見有疑，學會把現有的新理論、新觀點、新方法作為思考問題的新陣地，實現創新性思維。假如思維沿著習慣、經驗、傳統模式和主觀臆斷的路子行走，必然會掉進自設的陷阱，其哀莫大焉。
有這樣壹則寓言:驢子背鹽過河，在河裏滑倒了，那鹽被水融化，驢子站起來，感到很輕松，不由暗自竊喜。驢子得此經驗，奉若至寶。再後來，它背了棉花，行至河中故意跌倒，可是棉花吸了水，墜得驢子再也站不起來了，因此死於非命。原因很簡單，就是驢子忘記了事物已發生變化，把經驗當成了萬能的鑰匙和靈丹妙藥，陷入思維定勢，采取故技重演的辦法，難免造成可悲的結局。
其實在工作中，我們也會犯驢子的錯誤，在對事物的認知上常常走向正確的反面，導致謬誤。比如，人們常說經驗是財富，但有時候經驗就可能成為失敗的由頭，?橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳?;?源潔流自清?，從壹般意義上講是對的，但黃河長江卻用事實證明它不具有真理性;動物在冬天取暖要相互緊靠在壹起，這是基本常識，但並不?放之四海而皆準?，豪豬緊靠在壹起其身上的銳刺就會把彼此紮傷。如此等等，都在驗證著思維定勢在許多情況下的不可取性。
話說回來，如果人們在認識事物、處理問題的過程中，能夠打破思維定勢，表現出思維的多極性、廣闊性、主動性和積極性，進行 逆向思維 、橫向思維、發散性思維、創新性思維，會出現什麽結果呢?
也有這樣壹則外國 故事 :國王帶著大臣們散步到水池邊，突然發問:?這池裏***有多少桶水?大臣們面 面相 覷，誰也答不上來。壹個小孩卻笑道:?這個問題太簡單了，看妳用怎樣的桶就行了。如果桶和水池壹樣大，就是壹桶水;如果桶有水池壹半大，那池裏只有兩桶水;如果桶有水池的三分之壹大，那池裏只有三桶水，如果......?，?行了，完全正確?，國王重賞了這個孩子。
這個故事和我國古代的?曹沖稱象?有異曲同工之妙。大臣們之所以解不開國王的問題，就是因為他們完全掉進了思維的陷阱，而這個小孩卻是撇開了池塘的大小，從桶的角度思考問題，矛盾就迎刃而解了。
事情就是這樣，世間有很多問題，換個角度，變個思路，來個?反其道而行之?，結論和結果就迥異不同。草原上的狼要吃羊，壹般人看來是壞事。生態學家卻認為，草原上有了狼，羊群才會更健壯，因為這樣可以實現?優勝劣汰，繁衍自息?的生態平衡與良性循環;美國有位農民是種南瓜能手，他總是把優良種子送給鄰居，別人不解。他解釋說讓鄰居藉此改良品種,可以防止蜜蜂把劣質品種的花粉傳到自己的南瓜花上，造成自己的優良品種變異或退化。如其不然，則必須在防止劣質花粉上大費周折，反而得不償失，我幫別人也是在幫自己。
由此可見，人們壹旦跳出思維的誤區，就會別有洞天、柳暗花明、大得其益，就會感覺到正確思維是多麽重要，裨益何其大也。如果以消極的思維定勢來對待之，邯鄲學步，循規蹈矩，其結果可想而知。
當今社會，各種事物不斷以新的形態呈現出來，使得人們時時刻刻面臨紛繁復雜、變幻莫測的世界。無情的現實要求我們務須從習慣思維、傳統思維、經驗思維、定勢思維中解脫出來，切實打破這壹束縛創造性思維的枷鎖。只有跳出思維的陷阱，我們才能在五光十色、眼花繚亂的大千世界中，讓精神獲得更大自由，創造更多奇跡;讓思想迸發出燦爛的火花，結出豐碩的果實。
跳出思維框架局限
也許是GMC的光環太令人感覺良好，從了解第壹個GMC項目開始，我就開始把自己當作企業的救世主，當作未來的領導人;當思考壹個項目的時候，就是著眼如如何發現更多的問題，思考本質，然後找到解決辦法，號召大家壹起把問題解決。尤其是在改革項目中，基於對這樣壹種能力和工作方法的強調，?發現問題--解決問題?成為每壹個進入項目或是即將進入項目的GMC的思維定式。
但是這樣壹種考慮應該是基於三個前提。第壹，這個企業是有問題的;第二，問題是能夠被GMC解決的;第三，解決這個問題的同時不會帶來新的問題。正是因為這三條假設在現實項目中的不確定性，隨著了解不同的更多的項目，覺得這樣壹種直線式的思維模式並不能很好的概括和歸納，相反起到壹定的誤導。
首先，企業是不是真的有問題。這是壹個很值得斟酌的問題.嚴格意義上，沒有十全十美的企業，在優秀的領導人眼中應該始終看到有什麽地方可以改進和完善。每壹個有GMC的項目企業都應該是有問題的，不然也不會有GMC發揮的空間，交流的時候問?妳們企業有什麽問題?似乎就成了壹個思維的習慣。追求卓越這無可厚非，但是如果還沒有真正的融入項目理解工廠的時候，就帶著這樣毫無理由的挑剔眼光，總是站在壹個外部人角度，不光沒有說服力，也影響了GMC在項目最開始的階段更充分的學習。壹個改革家是不可能總角落裏冷冷的看神神秘秘的搗鼓壹些 報告 的，最終還是要身體力行的帶領大家幹事情。在思考問題的時候，還是要從企業所處的環境出發，不能要求每壹個血汗工廠都擁有百威那樣的食堂，這就是壹種現實情況下的選擇，而並不是這樣壹家企業的後勤管理存在這樣的問題。換個角度來說，如果問題都是這麽容易被發現，說明這壹定不是根本的問題癥結所在。
第二，問題是否能由GMC來解決。這比第壹個假設更讓人沮喪，不是說GMC沒有能力沒有決心，也不是問題不能解決，而是在思考問題時就應該能夠想想解決問題的難度和解決的方法。批判打破壹個固有的模式容易，但是能夠想出新的模式並建立起來則是更困難也是更重要的，也是更加實際的思考角度。如果費盡心思的論述出來壹個問題，但是卻沒有實際的深入論證解決問題的方案，或者這樣的壹些問題在壹些客觀條件的制約下是不可能得到解決的時候，提案是沒有什麽價值的。這個時候，也許我應該換個更靈活的角度思考，先從解決的角度出發，想想我能夠做些什麽。
第三、解決這個問題的同時不會帶來新的問題。在直線型的思維模式下，這是很容易被忽視的，也往往是最容易出問題的。管理並不是在車間裏的改機，看到問題出在哪裏就去修哪裏，因為機器就是零件構成的整體。而人群之間卻有著千絲萬縷的微妙聯系，不是頭疼醫頭腳疼醫腳的做法。何況問題產生的背景本身也是更大的背景中的壹個組成部分，解決這個問題對其他的方面有什麽作用，這是需要仔細研究和確認的壹個假設。往往，我們從解決問題的角度出發提出的提案，在別人的眼中看來，卻是會造成這樣那樣的問題，這也能理解為什麽會有那麽多的爭議和誤會。這樣壹個問題遇到過也不止壹次，以為做得很出色的提案，但是換了部長不同的思路之後卻有不同的結果，雖然並不同意他們的想法，認為作為領導層不能深入的體會基層的意願，這也是其中的原因，但是換個角度想，也是因為作為領導考慮的東西更多，就能看到更多的影響因素。
不要總說?發現問題--解決問題?了，太不現實，還是實際壹點，想想能做什麽。何況，自己身上都是壹堆的問題，說什麽解決別人的問題。
跳出這個局限，工作上有了更多的新思路。如果陷於問題的怪圈不能自拔，自己的思路和視角也局限了。其實解決問題的方案不止壹種，以迂為直，曲線有時卻比直線更近，而兩個方向的同時努力也比悶著頭走路更快。?能解決問題?當然是有能力是個做事情的人的表現，但是只會解決問題也是遠遠不夠的。換句話說，?解決問題?不是做事情的根本出發點，而是壹個過程，壹個途徑，把這個當成聖經念念不忘，那樣層次太低了。還是願意扮演壹個?制造問題?讓人解決的角色吧。